¿QUÉ SIGNIFICA SER CREATIVO?

Iniciamos aquí una serie de notas sobre el conocimiento en las organizaciones. Comenzaremos con una revisión de los conceptos básicos, para pasar luego a la generación transferencia y retención del conocimiento y su gestión.

El conocimiento se ha convertido en un factor de la producción. Tal vez lo haya sido siempre (aunque imperceptiblemente). Ahora, se ha vuelto evidente de la mano de la aceleración de los tiempos provocada por la revolución en los transportes y de las telecomunicaciones.

La consecuencia más directa de la globalización es que, aun cuando las barreras regulatorias de los países son mayores de lo que suele decirse, toda producción con márgenes de rentabilidad interesantes termina compitiendo (tarde o temprano) con alguien que, en cualquier otro lugar del planeta, lo hace mejor, más rápido o más barato.Entonces, como nadie quiere que su producto se convierta en un "commodity", achicando sus márgenes y compitiendo sólo vía precio, todos están obligados a innovar.

Innovar implica ser creativo pero mucho más que eso: es darle forma organizativa a la creatividad con el objetivo de aumentar el valor de los productos mucho más que sus costos. La innovación suele implicar creatividad y rigor, y no se da solamente en el producto mismo. Se puede innovar en cualquier cosa que aumente su valor a los ojos del cliente. Se ha dicho con razón que, si inventar es poner dinero para sacar ideas, innovar es poner ideas para sacar dinero.

La innovación siempre tiene una dimensión técnica y otra organizativa. Ambas deben ser dominadas. Cuenta Donald Schön que cuando 3M decidió comenzar a producir su exitosa "cinta de pintor" utilizando el celofán que por entonces comenzaba a fabricarse, la gran duda era para qué serviría una cinta adhesiva transparente. ¿Cuál es su valor agregado?

Se pensó entonces que podría ser útil para reparar libros en bibliotecas y billetes en bancos. Por algún motivo, esa idea de alguien remendando billetes, les sugirió un escocés y la bautizaron "cinta scotch".Al poco tiempo, los vendedores comenzaron a notar que este producto, pensado como un B2B, era utilizado por los empleados para fijar carteles, forrar cuadernos, rotular cajones, carpetas y estantes y hasta hacer manualidades.

Estaban frente a un producto de consumo masivo. Pero llevar este producto al mercado no sólo implicaba "vender" diferente, sino también fabricar en distintos tamaños, colores, anchos y diseños, distribuir de otra manera y con otros volúmenes, facturar distinto, etc, etc, etc... Ni qué hablar del revolucionario soporte de escritorio que permitía utilizar la cinta para envolver paquetes en el comercio minorista, y el racionador que permitió utilizar la cinta ancha para el embalaje, ¡cuántos kilómetros de cinta se habrán vendido gracias a innovaciones tan simples!

La empresa podía innovar porque investigaba, pero no investigaba solamente en el área de I&D, la búsqueda era parte de la vida organizativa y las relaciones entre las personas permitían que la búsqueda fuera posible.

La búsqueda es operable cuando en la organización no solamente hay espacio para explotar lo que ya se sabe sino también para explorar nuevas posibilidades. Cuando preguntar es posible y cuando defender lo que se cree también.

Todas estas cosas sutiles parecen tonterías para quien tiene la idea de la organización como una máquina, hecha de cosas duras. Sin embargo, cuando hablamos del valor económico del conocimiento, sutil y volátil por antonomasia, hablamos precisamente del valor del inasible, de lo etéreo, de lo aparentemente secundario.

Ernesto Gore
Director del Centro de Educación Empresaria
y Director del Departamento Académico
de Administración de la Universidad de San Andrés

TIENEN QUE ENCONTRAR ESO QUE AMAN

Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios, dictó el 12 de Junio de 2005 en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.

Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué en una universidad, a decir de verdad, esto es lo más cerca que he estado de una graduación.

Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. Eso es. No es gran cosa. Sólo tres historias.

La primera historia se trata de conectar los puntos

Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad. Entonces ¿por qué me retiré?

Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto, todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en realidad deseaban una niña.

De ese modo, mis padres que estaban en lista de espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”.

Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad. Luego a los 17 años fui a la universidad.

Sin embargo, ingenuamente elegí una universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían ahorrado durante toda su vida.

Así que decidí retirarme y confiar en que todo iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia atrás fue una de las mejores decisiones que tomé. Apenas me retiré, pude dejar de asistir a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir irregularmente a las que se veían interesantes.

No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5 centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana en el templo Hare Krishna. Me encantaba.

La mayor parte de las cosas con que tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables posteriormente. Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida.

No obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y diseñamos en la Mac, con eso en su esencia. Fue la primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese único curso en la universidad, la Mac nunca habría tenido tipos múltiples o fuentes proporcionalmente espaciadas.

Además, puesto que Windows sólo copió la Mac, es probable que ninguna computadora personal la tendría. Si nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen.

Por supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en la universidad, sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el pasado diez años después. Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea.

Esta perspectiva nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.

La segunda historia es sobre amor y pérdida

Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo comenzamos Apple en el garage de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en un garage, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de 4.000 empleados.

Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación – la Macintosh – un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste? Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo.

Cuando ocurrió, la Junta del Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy publicitadamente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de toda mi vida adulta, fue devastador.

Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había decepcionado a la generación anterior de empresarios – que había dejado caer el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard (de HP) y Bob Noyce (de Intel) e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan estrepitosamente.

Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en alejarme del valle (silicon Valley). No obstante, lentamente comencé a entender algo – Yo todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí comenzar de nuevo.

En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar, y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa.
Pixar continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de Apple. Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia.

Estoy muy seguro de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe.

Estoy convencido que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación importante, mejora con el paso de los años.

Así que sigan buscando hasta que lo encuentren. No se detengan.

La tercera historia es sobre la muerte

Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida, ¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.

Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte, quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir a su corazón.

Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30 de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el código médico para prepararte para la muerte.

Significa intentar decirle a tus hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte. Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.

Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente intelectual concepto: Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser tan trágico, pero es muy cierto.

Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren llegar a ser. Todo lo demás es secundario.

Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con un toque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes conceptos.

Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así de aventureros. Debajo de la foto decía: “Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar. Manténganse hambrientos. Manténganse descabellados. Siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando se gradúan para empezar de nuevo, es lo que deseo para ustedes.

Permanezcan hambrientos. Permanezcan descabellados.

Muchas gracias.

CA$HFLOW

Seguramente usted ha visto a ratas blancos de mascota, que dentro de sus jaulas corren y corren en una rueda. La rata podrá correr y correr, poner su mayor esfuerzo, pero nunca saldrá de la jaula, nunca irá a ningún lado.

Para Robert T Kiyosaki, eso es lo que sucede en la mayoria de los humanos, quienes podrán trabajar muy intensamente, poner su mayor esfuerzo en la escuela, la universidad, el trabajo, ganar más dinero, gastar más, ganar más dinero, gastar más, etc; pero NUNCA obtienen libertad ni independencia económica para realizar lo que realmente quieren.

Robert Kiyosaki nos propone enseñar a nuestros hijos a escoger una profesión para el trabajo que desean desempeñar y no debido a la seguridad en el empleo, los beneficios o el nivel salarial. Si nuestros hijos aprenden los conceptos que el enseña, podrán obtener libertad, sin necesidad de trabajar por dinero, sino que el dinero trabaje para ellos.

Cada ser humano necesita ir a la escuela para aprender una habilidad y una profesión. Cada cultura necesita doctores, abogados, contadores, policias, maestros, ingenieros, etc. No obstante, en las universidades y las familias enseñan que hay que estudiar arduamente con el propósito de obtener un buen empleo bien pagado en una buena empresa. A los ricos, según Kiyosaki, les enseñan como comprar y/o establecer empresas, donde los empleados trabajen arduamente para ellos.

No enseñemos a nuestros hijos a ser buenos empleados que trabajen toda su vida para hacer ganar a los demás. Enseñémosles como trabajar, ahorrar, invertir y aprovechar las oportunidades para hacer que el dinero trabaje para ellos, creando empresas que generen los empleos bien pagados que todo país necesita.

"Educar no es dar carrera para vivir, sino templar el alma para las dificultades de la vida".
Pitágoras

"Lo que un padre dice a sus hijos no lo oye el mundo, pero puede ser oido por la posteridad". Juan Pablo Richter

LECTURA DE ALTA VELOCIDAD

Hoy la lectura es una herramienta clave para alcanzar objetivos impuestos. Es que más allá de los desarrollos tecnológicos que tienen aplicabilidad en campos educativos o laborales, la lecto-comprensión de textos en papel o archivos digitales –más que el video y el audio- sigue siendo el principal medio de aprehensión de contenidos.
El test
Ocurre que “la mayoría de la gente no conoce su velocidad y nivel de comprensión lo que le impide desarrollar una lectura estratégica, es decir en cuánto tiempo puede leer el libro que tiene delante.
Por eso realizar el test de lecto-comprensión es fundamental para iniciar el proceso de convertirse en un lector veloz”, comenta el Dr. Horacio Krell, director fundador de Ilvem.
Para el experto, es posible incrementar de 3 a 10 veces la velocidad y comprensión en la lectura con programas educativos y técnicas.
“La técnica convencional obliga a realizar excesivas pausas y detenciones porque se lee como se escucha. Así al interpretar la palabra escrita por la audición de sus letras o sílabas, recién puede comprenderse al terminar de leerla, superando la barrera del sonido”, explicó.
De acuerdo con Krell, “no leemos solamente con los ojos. La lectura es predecible porque el lenguaje también lo es. Ante una frase cortada como “el día estaba nu.....” el resto se puede anticipar”. En la lectura lenta, “el cerebro ocupa tan solo 10% de su capacidad. Mientras tanto, la parte inactiva produce ideas parásitas que llevan a la distracción. La mente es por naturaleza vagabunda y salta de una idea a otra cada 12 segundos. Por lo tanto, en una hora se pueden producir alrededor de 300 dispersiones”.
Una manera de mejorar la velocidad, es mediante la eliminación de “intermediarios onerosos -como la repetición labial, la escucha mental de las palabras, etc.-“, lo que “permite un pasaje directo de la información del ojo al cerebro y contribuye a eliminar a los ladrones del tiempo”, apuntó.Resultados
La diferencia entre un lector lento y uno veloz es tajante: el primero lee por sílabas o palabras, escuchan lo que leen; mientras que los rápidos, envían la información directamente del ojo al cerebro.Con esta metodología, “el lector lento lee entre 50 y 80 palabras por minuto, su comprensión es baja, se distrae, su atención es baja, desconoce su velocidad, estudia por apuntes, abandona la lectura”.
Mientras que el rápido: “lee entre 500 y 700 palabras por minuto, su comprensión es alta al igual que su concentración, usa todo el cerebro, conoce su capacidad, puede realizar una lectura estratégica, hacen la gimnasia ideal para el cerebro: leen cada vez mejor y se encuentran en círculos virtuosos de progreso continuo”, compara el experto.
Diferentes formas de leer
El lector lento pasa por 4 etapas: visualización (recepción visual de la información a través de sílabas o palabras sueltas); fonación (la información pasa de la vista al habla); audición (la siguiente etapa que recorre la información: del habla al oído); y finalmente cerebración (oído-cerebro: integración de los elementos que van llegando separados).
En cambio, en la lectura veloz, la propuesta es una captación dinámica, una “visualización global de varias palabras o frases enteras y su integración cerebral totalizadora –sin solución de continuidad- que permiten una mayor concentración y una vía de lectura más rápida y comprensiva”, explica Krell.
Hoy todos tenemos reloj pero no tenemos tiempo. Entonces sustituimos a la lectura por la TV pero esa conversión nos empobrece. Es como viajar en avión: cuando estamos volando no podemos bajar. En cambio, leer es como viajar en auto: podemos detener la marcha y reflexionar”, señaló.
Para Krell, “la paradoja de la sociedad de la información es que mientras la producción de conocimientos crece exponencialmente, las habilidades lectoras se mantienen constantes o disminuyen”. Por otra parte, está el problema de la memoria. Es que “si nos detenemos para registrar lo que leemos, dejamos de recibir información, reduciendo la velocidad y el atractivo de leer. En cambio cuando nos mantenemos enfocados en la comprensión es como cuando vamos al cine, sin esfuerzo alguno podemos recordar el film que acabamos de ver”, destacó y propuso “aprender a hacernos la película, a utilizar los dos hemisferios cerebrales en forma conjunta”.

Acceder al Test Ilben.com

ARGENTINA MÁS EMPRENDEDORA

Todos los años, el Global Entrepreneurship Monitor ofrece una radiografía de la actividad emprendedora de decenas de países. Veamos los resultados del 2006 para la Argentina...

En la sala de conferencias del Hotel Crillón, a metros de la coqueta Plaza San Martín, se realizó la presentación para la prensa de los resultados del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), un proyecto fundado en 1997 por las prestigiosas Babson College y London Business School con el objetivo de analizar las características de la actividad emprendedora a lo largo y ancho de la Tierra.

Desde 1999, el IAE viene participando en el proyecto a través del aporte de datos sobre la realidad emprendedora argentina. La profesora Silvia de Torres Carbonell (Directora del Centro de Entrepreneurship del IAE y del Proyecto GEM Argentina) tuvo a su cargo la exposición de los datos de la edición 2006. Veamos...

1) Argentina se encuentra entre los 14 países más emprendedores de los 42 que participaron en la encuesta. Uno de cada diez argentinos de entre 18 y 64 años participa de algún tipo de emprendimiento (esto representa alrededor de cuatro millones de emprendedores).

2) El 43 por ciento de los nuevos emprendedores se desempeñan en el sector consumo (comercio minorista, hoteles, restaurantes, servicios al consumidor, salud, educación y servicios sociales), el 34 por ciento en transformación (construcción, industria, transporte, comercio mayorista, comunicaciones, servicios públicos), el 19 por ciento en servicios empresarios (profesionales, financiamiento, seguros, propiedades, consultoría) y el cuatro por ciento en extracción (agricultura, caza, pesca, minería forestación).

3) En el 2006, uno de cada cuatro emprendedores declaró estar motivado por la necesidad. El 75 por ciento restante se mueve por la oportunidad.

4) La actividad emprendedora aumenta con el nivel educativo

5) La principal restricción que enfrentan los emprendedores argentinos es la escasez de capital.

Según Torres Carbonell, los datos de la edición 2006 del GEM brinda algunas perspectivas alentadoras. A diferencia de los días más oscuros de la crisis (cuando uno de cada dos proyectos surgía de la necesidad), hoy la mayor parte de los emprendedores argentinos se guían por la búsqueda de oportunidades.

La estabilización económica y la competitividad cambiaria abrieron un abanico de nuevos proyectos en biotecnología, software, tecnología aplicada a la salud, al agro y al medio ambiente.

También se detectan oportunidades en turismo, hotelería, entretenimiento y diseño. En otras palabras, el marco parece estar dado para que muchos prosperen.

Sin embargo, señaló Torres Carbonell, esto no significa que todo vaya bien en el mejor de los mundos. Todavía quedan grandes barreras por superar.

La escasez de financiamiento que tanto preocupa a los emprendedores es sólo uno de los inconvenientes.

Para que los buenos augurios se transformen en felices realidades, se necesitan políticas de largo plazo que provean estabilidad política y macroeconómica. Flexibilidad laboral, reducción de cargas impositivas, eficiente provisión de servicios públicos y la creación de un marco jurídico transparente también deberían figurar en la agenda de los policy-makers.

Según la experta del IAE, si pudieran encararse exitosamente estas reformas, no sólo los entrepreneurs saldrían beneficiados.

La actividad emprendedora y la innovación son centrales para el proceso creativo en la economía y para la promoción del crecimiento y el desarrollo social y económico de un país, incrementando la productividad, generando empleo y construyendo capital económico y social.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

ALL ABOUT YOUR CONSUMERS

En el lenguaje cotidiano, hablar de necesidades tiene un significado distinto del que debemos darle a las necesidades en el lenguaje empresarial.

Las discusiones acerca de si las necesidades ya existen o son creadas por las empresas en su afán de comercializar son meramente semánticas. En realidad no es ni siquiera un problema de ética, ya que su planteamiento parte de una base errónea.

Lo que las empresas crean son soluciones que llamamos productos o servicios, resultado de una tecnología que hace posible que estén al alcance del público.

Así entonces, resulta ocioso discutir acerca de si el teléfono, u otros productos y servicios, representan un lujo o una necesidad, a menos que ubiquemos la discusión en el plano correcto desde el punto de vista empresarial. Tradicionalmente, los procesos de Planeación Estratégica parten de un concepto económico de Oferta (producto) y Demanda (mercado) bajo el cual las combinaciones de productos ofrecidos y mercados atendidos, actuales o nuevos, definen tanto el negocio actual de la empresa como cuatro posibles vías de crecimiento.

Sin embargo, producto y mercado deben estar unidos por algo que haga posible su intercambio. Bajo un enfoque de mercado, debemos recordar que un producto o servicio, más que el conjunto de sus características físicas, representa para ellos una solución a los problemas de los clientes, una satisfacción de sus necesidades; en una palabra, un beneficio.

Del beneficio que el mercado recibe del producto se desprende el valor que hace posible desarrollar una relación comercial continua. Lo que ello significa es que el negocio de la empresa debe definirse precisamente sobre la base de esas tres dimensiones, Beneficio, Mercado y Producto.

Por ejemplo, al comparar las cámaras de cine de 8mm con las cámaras de video; los hornos de gas con los de microondas; la telefonía convencional con la celular, o los medios de comunicación impresos con los electrónicos, puede verse que el beneficio para el mercado es mayor con la nueva tecnología, como resultado del valor que se agrega a la solución en términos de conveniencia. El beneficio básico sigue siendo el mismo.

Las empresas crean nuevos satisfactores, productos o servicios, que satisfacen las mismas necesidades de siempre y proporcionan soluciones más prácticas en términos de una mayor conveniencia para el público. En términos generales, la motivación de los clientes se da en por lo menos dos etapas distintas, las cuales debemos separar. La primera tiene que ver con el reconocimiento de una necesidad en general y la segunda con la elección de un satisfactor en particular.

Un individuo puede decidir beber algo para apagar su sed, después elegir una entre varias opciones de bebidas y finalmente decidirse por la marca y presentación.

Para distinguir entre necesidades, motivos y beneficios la mejor ayuda la encontramos en la jerarquía de necesidades que Abraham Maslow propuso en su libro de 1954 'Motivación y Personalidad'.

Maslow propuso que el ser humano jerarquiza sus necesidades de las más a las menos apremiantes (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y auto realización) y que le dedica tiempo y esfuerzo primero a una necesidad de menor jerarquía, la cual, una vez satisfecha dejará de ser un motivador para cederle su lugar a una necesidad del siguiente nivel.

Cuando una persona tiene suficiente agua, comida y techo empezará a preocuparse por su seguridad, sus necesidades sociales, emocionales, etc.

En el primer nivel de la escala de Maslow es muy fácil asociar a las necesidades fisiológicas de agua, comida y vivienda un estado de tensión que se genera cuando el requerimiento no está siendo satisfecho. La falta de agua o alimento genera un estado de tensión que llamamos respectivamente sed y hambre.

Así, definimos necesidad como requerimiento (agua); motivación como el estado de tensión que se genera cuando una necesidad no está siendo cumplida (sed) y beneficio como satisfacción, o resultado de satisfacer una necesidad.

De hecho, no tenemos una palabra específica para referirnos al beneficio de beber agua. ¿Apagar la sed? La falta de descanso (necesidad) produce sueño (motivación) y dormir nos brinda el beneficio de ¿descansar? Es un juego semántico.

El verdadero problema está en los siguientes niveles de la escala de Maslow, porque el estado de tensión es cada vez más difícil de describir y denominar. Si la persona requiere relacionarse socialmente, ¿cómo llamarle al estado de tensión que se genera cuando dicha necesidad no está siendo satisfecha? ¿Soledad? ¿Cómo llamarle al beneficio?

Cuando hablamos de ciertos productos y servicios, tenemos serios problemas porque es difícil identificar los beneficios que su público busca en ellos. Cigarrillos, bebidas alcohólicas y café son tres ejemplos. De hecho, el perjuicio que su consumo irresponsable pudiera causar en el largo plazo sería mayor que el beneficio que proporcionan en el presente inmediato.

Debemos hacernos algunas preguntas con relación a la primera etapa de decisión. ¿Por qué la gente fuma? ¿Por qué consume bebidas alcohólicas? ¿Por qué utiliza una cuenta de cheques? ¿Por qué estudia una carrera profesional? ¿Por qué llama por teléfono? ¿Por qué se conecta a internet? ¿Por qué usa un automóvil? ¿Una pasta de dientes? ¿Por qué va al cine?

Y cuando las contestemos, debemos preguntarnos otras cosas. ¿Por qué una marca de cigarrillos y no otra? ¿Por qué surtirse de una compañía, de entre varias posibles? Hay beneficios que se obtienen en esta segunda etapa diferentes de los que se buscan en la primera y que están más relacionados con el proveedor que con el propio satisfactor.

¿Qué debemos hacer en la práctica para desarrollar una relación comercial continua con los clientes de la empresa, basados en intercambios de valor?

Enfocarse hacia el cliente requiere sensibilidad para identificar el beneficio significativo que el mercado considera de valor y flexibilidad en la selección de una tecnología que se traduzca en productos, servicios y formas de entrega superiores a los de la competencia.

OUTSOURCING

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.

Estas directrices instalan las mas variadas armas para cubrir esa necesidad de crecer a bajo costo, siendo el Outsourcing un pensamiento mas que saludable.

¿QUE ES EL Outsourcing?

El Outsourcing es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

1) Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

2) Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

3) Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

4) Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

5) Disposición de personal altamente capacitado.

6) Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

AREAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa

1) Sistemas financieros.

2) Sistemas contables.

3) Actividades de Mercadotecnia.

4) Recursos Humanos.

5) Sistemas administrativos.

6) Actividades secundarias.

LOS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

1) La Administración de la planeación estratégica.

2) La tesorería

3) El control de proveedores

4) Administración de calidad

5) Servicio al cliente

6) Distribución y Ventas

¿Por que subcontratar?

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.

VULNERABILIDAD

La próxima vez que trate de conectarse con un posible cliente a través de una charla corta, muestre su lado vulnerable.

Olvídese de esconder la jugada y de hablar del clima, en cambio diga lo que piensa.

Los expertos de las charlas cortas afirman que “cuando usted recién conoce a una persona, debe evitar que la conversación incluya asuntos desagradables, demasiado personales y muy controvertidos. ¡No escuche esos consejos! ”.

“Creo que la vulnerabilidad es una de las ventajas más subvaloradas actualmente en los negocios.”

Como prueba de ello, recuerdo una cena previa a una conferencia a la que asistí, también estaban los jefes de marketing de compañías grandes y otras. Fue una ocasión que exigía lo mejor de mi, pero yo estaba conmocionado por la difícil ruptura de una relación más temprano, hacía todo lo desaconsejado, incluso esconderse detrás de preguntas amables y triviales sin un tema en particular.

Era claro… que yo y mi interlocutor deseábamos que la conversación terminara. Me di cuenta de lo que estaba pasando, finalmente hablé y me disculpé por ser tan aburrido. “Fue un día difícil”, admití. “Tuve un reunión donde me pusieron en un aprieto. También atravesé una separación y todavía siento la depresión.”

Su destello de vulnerabilidad despejó el camino.

Una sensación de alivio fue visible en mi interlocutor y comenzó a hablar sobre su divorcio. Luego todos en la mesa, la mayoría de los cuales eran normalmente profesionales reservados y sobrios, comenzaron a replicar y a discutir las ramificaciones emocionales de las rupturas y la presión que podían imponer. Al final de la noche, se había transformado en una cena increíble.

“Hay fórmulas a prueba de falla para comenzar una conversación, que se adecuan a las diferentes órbitas de los negocios, por ejemplo: ¿Cómo ingresó usted en la actividad comercial? ¿Qué es lo que más le gusta de su profesión?”. “Pero la seguridad generalmente produce resultados seguros (léase: aburridos).

Los verdaderos ganadores – aquellos con carreras asombrosas, relaciones cálidas y un carisma imparable – son las personas que lo ponen todo y no gastan un montón de tiempo y energía tratando de ser algo o alguien que no son. El encanto es simplemente una cuestión de ser uno mismo.”

Entonces, ¿cómo hacerlo?

Primero, sea accesible con una sonrisa sincera, manteniendo un buen balance de contacto visual, extendiendo sus brazos y aprendiendo a tocar a las personas. “Tocar es un acto poderoso”, “Mi manera favorita de borrar la distancia entre una persona con la que quiero establecer un lazo, es tocar el codo de esa persona. Eso transmite la cantidad justa de intimidad."

Otros consejos prácticos: Sea sincero, aprenda a escuchar y ajuste su estilo de conversación al de su compañero.

Finalmente, asegúrese de tener algo que decir. Cultive algún interés especial, algo que lo apasione y le permita contar historias interesantes.

Recuerde no monopolizar la conversación. “Comparta su pasión”, “pero no predique.”

Aportado por Raúl Destefanis,
Villa Nueva SA
www.villanueva.com.ar

de D. Eduardo Melo
America´s Business Consulting & Services, Inc.
www.ambinc.us

EL PELADO

Retirado de la actividad hace poco menos de dos años, Pierluigi Collina, dirige lecciones sobre "El arte de decidir" en la instituciones de policias. El arbitro que fue elegido seis años como el mejor en su puesto, responde preguntas a los asistentes, poniendo de manifiesto las similitudes entre las decisiones de un árbitro de futbol y la de un alto dirigente de seguridad pública.

Célebre por su imagen de cabeza rapada y ojos azul claro, dirigido por última vez en 2005, poco después de recibir la noticia de que no podría participar del Mundial de Alemania.

Con 47 años, había llegado a la edad límite de los árbitros internacionales, y ese fue motivo suficiente para quedar relegado, pese a que fuera elegido como el mejor de todos durante seis temporadas y de haber dirigido los compromisos de mayor peso.

Nacido en Viareggio (Italia) y formado como consultor financiero en la Universidad de Bolonia, tiene en su currículum cuatro históricas finales: la de los Juegos Olímpicos de Atlanta (1996), la del Mundial de Francia (1998), la de la Eurocopa de Bélgica y Holanda (2000) y la del Mundial de Corea y Japón (2002).

Collina inició su carrera arbitral en 1977 y en 1995 llegó su promoción a la categoría internacional del arbitraje.

Su primer partido entre selecciones lo dirigió en 1996, entre las de Alemania y Armenia y desde entonces arbitró grandes eventos, como la final de la Liga de Campeones de 1999, entre el Bayern Munich y el Manchester United, y la de la Copa de la UEFA de 2004, entre el Valencia y el Olympique de Marsella.

Fue uno de los que más instaló el protagonismo de los hombres de negro en el espectáculo deportivo, a punto tal que llevó en sus prendas la marca que identificaba a uno de los clubes italianos, motivo suficiente como para que se armara un escándalo histórico. Ese hecho precipitó su retiro definitivo.

www.pierluigicollina.it

LA ESTRATEGIA DE LOS 4 CIRCULOS

Una investigación sobre factores estresantes en las organizaciones en el año 2002, señalaba que de todos ellos el que generaba mayor incertidumbre era la economía. Es que la economía actual presenta una cuota de incertidumbre extrema, sobre todo si se la vislumbra como un territorio amenazante y sin muchas oportunidades novedosas. La alternativa es manejar una serie de conceptos – herramientas que definan un espacio de intervención.

Tradicionalmente se ha trabajado en el tema de planeación estratégica desde el principio de simplicidad y el determinismo, por lo cual se constituyen enfoques estáticos donde, a partir de un diagnóstico de la organización, el análisis de competencia y el estudio de los consumidores, se formula la estrategia para la empresa.

Un nuevo enfoque denominado “La estrategia de los cuatro círculos” trabaja tomando en cuenta el principio de la complejidad y considera la incertidumbre como la imposibilidad de predecir la situación de un sistema, como lo es la organización, a lo largo del tiempo.

Esta metodología para gestionar la incertidumbre que surge, indefectiblemente, en el desarrollo de todo proceso estratégico, permite distinguir la complejidad, que es una propiedad de los sistemas, de la incertidumbre, que constituye un estado del observador. Asimismo, analiza el futuro como una construcción ajena al devenir cotidiano, que define un rumbo fuera del calendario.

La técnicas para gestionar la incertidumbre se basa en la dinámica que tienen estos cuatro círculos:

1) Percepciones, el círculo del territorio en acción
2) Posiciones, el círculo de los rumbos posibles
3) Relaciones, el de la integración de realidades
4) Acciones, de la gestión de realidades

¿Por dónde empezar? Por la estrategia primaria: la mirada. Antes de actuar, es necesario reconocer el escenario de desarrollo corporativo y los instrumentos que lo definen y le dan significado. A partir de allí, el primer círculo ensaya una definición operativa de la incertidumbre, e intenta marcar conceptos clave que ayuden a trazar un mapa. El segundo habla de cómo aprender a dudar de la propia mirada corporativa, y aprovechar la incertidumbre para avizorar nuevas posibilidades. El tercero se refiere a los nuevos postulados científicos, que permiten comprender las complejas raíces de los sistemas sociales. El último analiza una serie de procesos corporativos próximos a la interacción, las contradicciones y las subjetividades que caracterizan a los sistemas complejos.


El pensamiento presenta herramientas de diseño estratégico para desarrollar un proyecto en distintas escalas de magnitud y en distintos tipos de organizaciones e integra algunos postulados de las Ciencias de la Complejidad que brindan una perspectiva diferente, basado en la apertura, la dinámica y flexibilidad de los procesos humanos.

La estrategia de la mirada
*Mirar más allá de la incertidumbre
*Desafiar a las certezas
*Metáforas del desconcierto
*De las máquinas a los sistemas complejos

Participar en la complejidad
Cuatro círculos para abordar la realidad
*Percepciones, el círculo del territorio de acción
*Posiciones, el círculo de los rumbos posibles
*Relaciones, el círculo de la integración de realidades
*Acciones, el círculo de la gestión de realidades

La implementación de los cuatro círculos
*Del modelo simple a las formas complejas
*Los cuatro círculos como recurso estratégico
*Las herramientas complementarias de ejecución

Saltos en la incertidumbre
*La construcción de un futuro compartido
*Liderazgo en contextos inestables
*La estrategia emergente

La aplicación del modelo de los cuatro círculos simplifica el abordaje de la realidad en pocas preguntas, y le devuelve a cada persona, grupo u organización la posibilidad de ser protagonista de su proyecto y de trazar un futuro propio en la incertidumbre del presente.

Título: La estrategia de los cuatro círculos
Editorial: Norma
Autor: Marcelo Manucci
Temática: Management-Comunicación estratégica
ISBN: 958-04-9660-9

EL LIDER DIBUJADO

De paseo por el parque, nos sentamos junto a un hormiguero y observamos la febril actividad de este mundo en miniatura.

Primera impresión: un montón de hormigas corriendo desesperadas sin dirección precisa.

"Nada más alejado de la realidad", Los estudiosos de la etología nos enseñan que cada insecto sabe exactamente qué hacer y adónde ir. La mitad busca alimentos. Un 25 por ciento realiza tareas de mantenimiento. El 25 por ciento restante patrulla la zona.

Las proporciones varían a medida que se modifica el contexto. ¿Se derrumbó un túnel? Algunas hormigas que buscaban alimento se ponen a repararlo. ¿Los stocks de alimento están peligrosamente bajos? Más hormigas salen a buscar hojas. Así, los trabajadores fluyen dinámicamente entre las distintas funciones.

Viajemos por los delgados túneles del hormiguero en busca del jefe que se encarga de asignar las tareas para que funcione tan refinada organización social. ¡Sorpresa! No encontramos un Presidente, ni un gerente de Recursos Humanos, ni un CEO, ni un comité central de planificación. Sí encontramos una hormiga reina. Pero sus funciones se limitan a poner huevos. No tiene ninguna participación en la vida económica.

¿Cómo puede tan aceitada organización funcionar sin un líder?

Las hormigas tienen una asombrosa capacidad de auto asignarse el trabajo sin que nadie les diga qué hacer. Cuando una hormiga pasa junto a una parte derrumbada del hormiguero, automáticamente se pone a trabajar codo a codo con las que ya están realizando tareas de reparación. A través de un intercambio de compuestos químicos, una hormiga puede decirle a otra "se derrumbó el túnel 57". A lo que la primera responde: "ya salgo para allá". A través de este mecanismo, la cantidad de trabajadores en cada tarea se autorregula de acuerdo con las necesidades de la organización. Sin órdenes, sin líderes...

Abandonemos los túneles del hormiguero para introducirnos en los pasillos más complejos de las organizaciones.

Algunos estudios recientes apuntan hacia la creación de un tipo de organización sin líderes. En el artículo "The Half Truths of Leadership", el célebre académico de Stanford, Jeffrey Pfeffer, aboga por una corporación donde el liderazgo no sea necesario. Es posible concebir sistemas organizativos donde los trabajadores logren mantener la motivación y colaboración sin la necesidad de un líder que diga qué hacer y brinde buenas razones para hacerlo. Según Pfeffer, en la organización eficiente, las acciones se autorregulan.

¿Es esto posible?

Una perspectiva economicista de las organizaciones seguramente suscribiría esta proposición. Todo sería modelizable y, por qué no, hasta replicable.

Pero, veamos una propuesta más descartiana. Una empresa que logra desarrollar procesos de funcionamiento eficaces, establecer incentivos alineados con esos procesos y finalmente verifica en la práctica su funcionamiento "exitoso", está muy cerca del modelo "hormiguero". De hecho, los procesos encierran el "conocimiento" de las organizaciones.

Sin embargo ¿qué es lo que hace que dos organizaciones con los mismos proceso e incentivos, no tengan los mismos resultados? La diferencia está en el matiz, en lo sutil, en lo que no se ve a simple vista.

En el caso de las hormigas, cuando una pared del hormiguero se cae, se suma un pelotón de obreras a trabajar codo a codo con sus compañeras. En un equipo de trabajo, para que ocurra lo mismo, tiene que existir cohesión, sentido de pertenencia, compromiso. De nuevo, la diferencia a la que aludíamos antes está en la gente.

La visión economicista no se lleva muy bien con aquellas variables más difíciles de medir o cuantificar. En esa categoría debe encuadrarse la noción del liderazgo. En su libro, "Dirigir y delegar a la vez", el profesor de HEC de París, Michel Fiol, asume la idea de liderazgo: "Crear en los colaboradores la chispa que desencadenará la motivación no es cosa evidente. Lo que sí hemos podido comprobar es que la repetición de la demanda de resultados no tiene efectos demasiado positivos...".

Es posible, entonces, que esa poco evidente chispa de la motivación sea difícil de encontrar en la autorregulación, como ocurre en la aceitada organización del hormiguero. Quizás no quede por ahora otro camino que seguir buscándola desde la complejidad del liderazgo.

Manuel Sbdar
Director de Educación Ejecutiva
Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

PERSONALIDAD X e Y

Aunque en principio no lo note o no le dé importancia, hacer un trabajo con el cual no estoy conforme en mi empresa puede ser motivo de incomodidad y de peligro. De incomodidad porque tarde o temprano me voy a dar cuenta; y de peligro, porque la empresa también.

Según Douglas McGregor, creador de la Teoría X e Y, que afirma que podemos encontrar dos diferentes personalidades básicas diametralmente opuestas en el ser humano que trabaja. La personalidad X es propia de los individuos a los que les disgusta el trabajo, y siempre que puedan buscarán evitarlo.

Por esta razón, para que alcancen las metas fijadas por su organización deben ser controlados y amenazados con sanciones. Así mismo, evitarán asumir responsabilidades prefiriendo que sea otro el que tome las decisiones. Su principal motivación gira alrededor de su salario y la seguridad que éste puede proporcionarle.

En cambio la personalidad Y es propia de los individuos que se sienten atraídos por su trabajo, resultándoles un desafío atractivo y tentador más que una carga pesada. Su capacidad de autocontrol y el uso de una autonomía responsable hacen innecesario vigilarlo para que cumpla con su tarea. Como si esto fuera poco, no sólo no rehúsa asumir responsabilidades sino que las acepta e incluso las busca.

Una vez definidas estas dos personalidades, seguramente caeremos en la tentación de ubicarnos en la segunda. Antes de caer en esta tan poco imparcial evaluación de nosotros mismos, es bueno saber que ninguna de las dos existe en un 100 por ciento en un mismo individuo. Pero si nos consideramos poseedores de un mayor porcentaje de las características de la personalidad Y que de la X, seguramente nos resultará útil la fórmula del C.P.M. (Cálculo de Potencial de Motivación) establecida por A. Turner y P. Lawrence para determinar qué tan motivador nos resulta el trabajo que estamos realizando.

Para ello podemos distinguir cinco características básicas que puede (o no) poseer nuestra tarea en una empresa:

Variedad de habilidades utilizadas: ¿Es un trabajo innovador y creativo, o por el contrario es sumamente rutinario y repetitivo?

Identidad de la tarea: ¿El trabajo que hago se ve en el producto final, o es tan ínfimo que no se nota mi aporte?

Significado de la tarea: ¿Mi trabajo impacta y resulta importante en los demás, o nadie lo advierte?

Autonomía: ¿Tengo libertad para tomar decisiones acerca de cómo realizar mi trabajo, o debo hacerlo de la manera que me lo imponen?

Retroalimentación: ¿Me entero si mi trabajo fue satisfactorio, o nunca se me informa de mis resultados?

Asignando valores desde 7 (siete) hasta 1 (uno) según que nuestro trabajo tenga mucho o poco respectivamente de cada uno de los factores en la fórmula siguiente, cuanto más alto el resultado (con un máximo de 343) mayor el potencial de motivación, y en consecuencia más conformes con nuestro trabajo estaremos.

ahora que estás advertido, manos a la calculadora. No sea cosa que tu empresa también se entere que esta fórmula existe.

Lic. José Luís Segade
Director “Novedades de la UdeMM"
jlsegade@udemm.edu.ar

EL MAESTRO CONFUCIO

Desde la lejana Eurasia del hombre de Neanderthal, viajamos a la China del quinto siglo antes de Cristo.

Los alumnos se congregaban alrededor del maestro Confucio, a punto de dictar cátedra...

490 A.C. Escuela de Management de Lu, capital del naciente imperio chino.

El Maestro Confucio dicta cátedra. En el suelo, a su alrededor, una decena de los futuros managers imperiales:

—Las artes de gobierno —comenzó Confucio— apuntan a guiar al pueblo. ¿Cómo debe tratar el líder a sus súbditos?

Silencio entre los alumnos.

El Maestro prosiguió:—"El Gran Plan", un texto de un milenio de antigüedad, nos enseña las tres virtudes del liderazgo: reglas, firmeza y dulzura.

Sean firmes al supervisar a quienes carezcan de iniciativa o voluntad. Pero sean dulces con quienes se muestran predispuestos para el trabajo. Cuando el caos acecha, sean duros y decidan rápido. Cuando las aguas se aquietan, confíen en las reglas.

—Maestro, ¿cuál es la función de las reglas?

—Buena pregunta, Chang. El libro de Chou, escrito hace más de 600 años, nos enseña que, en toda organización armoniosa, existen reglas que definen sus distintas partes y las responsabilidades de cada una.

También debe haber funcionarios que auditen su cumplimiento. Sólo la obediencia a las normas es fuente de estabilidad. Nada puede dejarse librado al consejo tormentoso del azar. Las reglas deben establecer la compensación de cada puesto, las faltas por las que deben ser castigados los funcionarios y las penas correspondientes.

Muchos de ustedes son terratenientes... ¿Los campesinos realizan correctamente sus tareas?

-No, Maestro —intervino Liu—. Pierden mucho tiempo y son poco productivos. ¿Cómo puedo enseñarles?

—Si los trabajadores no tienen bien definidas sus tareas, ¿cómo esperas que las ejecuten con éxito? No subestimes la importancia de las reglas, Liu. Debes brindar a los campesinos un conjunto de directivas que les ordene cómo actuar ante cada situación. Hasta sus gestos más insignificantes deben seguir un orden establecido. El trabajador sólo debe repetirlos. ¿Cómo asegurarse de que lo hará? A través de un sistema de premios y castigos.

—Maestro, todo esto es muy complejo. ¿Podría resumir en una simple frase las virtudes que nos harán triunfar como gobernantes?

—Hablas con el ímpetu de la juventud, Huang. ¿Cómo esperas resumir tanta sabiduría en tan pocas palabras? Si insistes, te diré que hay dos virtudes centrales a dominar. Primero, la ética del liderazgo. Cuatrocientos años atrás, el sabio Kaou-yaou dijo: "El líder lleva el bien en su corazón". Si transitas la senda correcta, ¿qué seguidor viajará por el camino equivocado?

Segundo, deja el orgullo de lado. Si llegas a comprender realmente las dificultades del gobierno, estás a un paso de ser un buen gobernante.

Y, por último, grábate esta frase en el corazón: si quieres gobernar a los demás, aprende primero a gobernarte a ti mismo

de MATERIABIZ
mailto:mredaccion@materiabiz.com

TENER Y RETENER A LOS MEJORES

Actualmente, el mercado laboral cambia constantemente, la responsabilidad de retener el talento de más alto nivel durante las épocas de escasez recae en los directores. Es cierto que en épocas e mercados laborales muy apretados, muchas organizaciones vinculan la compensación variable de los directivos a los índices de retención, y también recompensan a los directivos que ayudan a los empleados más competentes a buscar otro trabajo dentro de la compañía en lugar de dejarles marchar a firmas rivales.

Pero ¿Por qué cada vez son más las compañías que enfatizan la importancia de la retención como estrategia competitiva central?

Vivimos en la era del conocimiento, y el capital humano es la ventaja competitiva central de las compañías. Pero los cambios demográficos señalan una inminente escasez de una magnitud sin precedentes.

Según un informe elaborado por una oficina de estadísticas laborales en el año 2010 podría haber tanto como diez millones de puestos disponibles en Estados Unidos, muchos más que empleados.

Ahora pensemos, ¿cuánto movimiento de personal está experimentando su equipo o unidad? ¿Intenta retener a los mejores empleados o, por el contrario, deja que se marchen a compañías rivales?

En primer lugar si una empresa consigue retener y comprometer a sus mejores empleados se beneficiará económicamente de las bonificaciones y otros incentivos monetarios que su empresa ofrezca, pero además estará generando un valor enorme para su organización.

Por otra parte los equipos que se enorgullecen de tener empleados leales, competentes y entusiastas generan entre otros:

1) Lealtad y el compromiso de otros empleados.

2) Ofrecen mejor servicio al cliente porque han adquirido un conocimiento profundo de su compañía y clientes.

3) Se comprometen en un pensamiento más creativo y colaborador.

4) Buscan mayor satisfacción y significado a su trabajo.

5) Crean lazos muy poderosos entre sus miembros, unas conexiones que dependen aún más de su lealtad.Con este tipo de resultados en juego, ¿cómo mejorar la retención en su grupo?

Haga de la retención una estrategia central.
Alinear el capital humano con la estrategia empresarial,
Como retener a los mejores empleados.
¿Quiere la gente trabajar para usted?

Comprometa a sus trabajadores.
¿Quién es el responsable de la satisfacción del empleado?
Cómo dirigen a su gente los buenos directivos.
Cómo entrenar a los empleados.
El reconocimiento y la recompensa del empleado.
¿Dar autoridad?
Controlar los límites.

Adapte las técnicas a los diferentes tipos de empleados.
Las claves para retener a los mejores en un reducido mercado laboral.
Retener a los más de cincuenta años
Buscar y retener a los jóvenes más competentes.

Extraiga al máximo el valor de los empleados.
Obtener las mejores ideas de los empleados.
Afilar las fuerzas o apuntalar las debilidades ¿Qué es más efectivo?
Cuando los mejores abandonan, ¿nos abandonan también sus conocimientos?

De la redacción de MATERIABIZ
materiabiz.com

CAMINO A LA BANCARROTA

Algunos de los errores más comunes al momento de invertir o de tomar una decisión económica cotidiana se dan en general porque el cerebro humano no está bien preparado para tomar decisiones de inversión.
Según algunos economistas, lo que los seres humanos tenemos es, básicamente, el cerebro de un mono, pero con un buen agente de marketing".

Veamos algunas:

El pecado de creerse Superman

"Un 80% de los inversores se ven exitosos, y un 82% dicen que se mantienen inmunes cuando hay volatilidad en los mercados"
"El exceso de confianza es una característica muy típica de los ejecutivos argentinos, que pasada cierta edad creen que, dada su experiencia, nadie está en posición de darles consejos"."Una consecuencia directa de este sesgo es que no hay aprendizaje, porque se tiende a pensar que cuando se acierta con una inversión es por mérito propio, y cuando se pierde es por mala suerte. Así, los inversores tropiezan más de una vez con la misma piedra.

Ese pánico por las pérdidas

Que las pérdidas duelen más que las ganancias es una obviedad. Pero lo que recientemente descubrieron los economistas es que estas dos sensaciones no son simétricas: perder una cantidad de dinero duele, en promedio, dos veces y media más que lo que se disfruta ganar ese mismo monto.Lo que se conoce como "aversión a perder" genera estrategias de inversión excesivamente conservadoras. Por ejemplo, muchas veces se mantienen en el portafolio de activos ciertas acciones o bonos "perdedores" (títulos reestructurados de la deuda argentina, por caso) durante más tiempo que el aconsejable, simplemente porque venderlos implica reconocer un error muy doloroso.

La obsesión por el empate

Para un inversor racional, los "costos hundidos" (aquellos que son irrecuperables) no deberían ser relevantes para tomar una decisión. "Sin embargo, esto no ocurre con las determinaciones económicas cotidianas". "Una persona puede decidir ir a un recital aunque llueva y esté enfermo, sólo para no perder la plata de la entrada".Con las inversiones, sucede algo parecido. "Hay una especie de obsesión a salir empatado" alguien compró un bono a 100 y ese título se cayó a 60, la persona suele esperar a que vuelva a valer 100 para venderlo, independientemente de cuáles sean las perspectivas reales del mercado para el bono en cuestión".

No todo el dinero vale igual

La microeconomía tradicional asume que la gente toma sus decisiones basándose en el impacto que tendrán sobre su riqueza total. "Sin embargo, los últimos experimentos muestran que las personas tienden a contabilizar sus activos en cuentas mentales independientes, y toman decisiones a partir del significado que le asignan a cada cuenta"Por lo general, los ahorros o lo que se recibe de una herencia "no se tocan", y los gastos corrientes se cubren con el sueldo. Aún a cuenta de pagar intereses astronómicos por el rojo de la tarjeta de crédito, cuando al mismo tiempo se cobra una tasa muy baja por un plazo fijo en el banco.El error de las "cuentas mentales" provoca que, por ejemplo, caminemos un par de cuadras si sabemos que una calculadora que nos quieren cobrar 10 pesos sale 5 pesos en otro lado, pero no hagamos el mismo esfuerzo si una campera de 205 pesos cuesta 200 en otro local.

Mareados con el exceso de opciones

Hasta no hace mucho tiempo, los economistas pensaban que, cuanto mayor era el número de opciones disponibles para un inversor o consumidor, mejor. Sin embargo, reciente estudios de los neuroeconomistas mostraron que un exceso de opciones tiende a desmotivar y hasta a alienar. Hay experimentos realizados en supermercados en donde los clientes a los que se les ofrecen seis tipos de mermeladas tenían más chances de comprarla que aquellos a los que se les daba a elegir entre 24 dulces distintos. ¿Por qué sucede esto? la gente compara la opción elegida con la sumatoria de todo el resto, en lugar de hacerlo contra solamente la que le sigue en orden de preferencia, que sería lo correcto. En este esquema, el consumidor o inversor nunca está conforme, y puede llegar a "sufrir" durante el proceso de selección.

El reloj mental atrasa

Los problemas de autocontrol o de decisiones intertemporales son frecuentes en la economía y en la vida cotidiana. En qué nivel de educación formal "plantarse", a qué edad casarse, cuántos hijos tener, cuánto ahorrar: son todas determinaciones que involucran fuertes componentes intertemporales.Está comprobado que los seres humanos son muy malos para calcular tasas de descuento. Por ejemplo, se tiende a elegir cobrar 1.000 pesos ahora antes que $ 1.100 el mes que viene, cuando la tasa de interés implícita que hay en postergar el cobro es más que atractiva.Otro caso: molesta mucho que a uno le digan que un trabajo que debía estar para hoy se demoró y estará para mañana. Pero perturba infinitamente menos saber que algo que debía estar para dentro de un mes se encontrará realizado en un mes y un día. Y la demora es exactamente la misma.

De Clarin.com.ar

CICLO DE CONVERSIÓN DE EFECTIVO

Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos de materia prima, usualmente vienen acompañados por una factura del proveedor por el monto acordado. Si la empresa recibe crédito comercial, no está en la obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días).

La empresa entonces almacena la materia prima como parte de su inventario y la va transformando en producto terminado a través de su proceso productivo. Una vez que tiene el producto terminado, lo mantiene en inventario un tiempo más antes de ser vendido.

Ademas, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios días antes de que reciba el efectivo correspondiente, logrando así, que sea muy probable que ya hayan pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor.

Por lo tanto, la empresa ya debió cancelar la materia prima antes de cobrar por la venta del artículo.

Este sería el caso si el tiempo combinado que la materia prima pasó en inventario (ya sea como materia prima, producto en proceso o producto terminado) es 40 días, y que los clientes paguen en promedio en 30 días.

El Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) se mide como los días promedio de cuentas por cobrar (30) más los días promedio de inventario (40) menos los días promedio de pago (30).

En nuestro ejemplo, el CCE sería de 40 días.

días promedio de cuentas a pagar + días promedios de inventario – días promedio de pago =

30 + 40 – 30 = 40 días (CCE)

Casos

La empresa necesita mantener una cierta cantidad de efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar. Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de liquidez.

El largo del CCE depende de la industria en la que uno se encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado, el inventario de un supermercado normalmente es lo que se puede observar en las góndolas. Una alta rotación significa que los días promedio de inventario también son pocos. Y como una cadena puede consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a los supermercados como "máquinas" de generar liquidez.

Ejemplos similares se encuentran en las empresas de servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son muy bajos (esto es particularmente cierto en las compañías que dependen fundamentalmente del capital humano para entregarle valor a sus clientes). En estos casos, el CCE depende básicamente de los días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así se explica que las agencias de publicidad traten de ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma que los cobros recibidos coincidan con los pagos que deben realizar a los proveedores. De esta forma, pueden reducir el CCE a prácticamente cero.

Sin embargo, la industria no es el único factor determinante. También influye (y mucho) el modelo de negocios seleccionado. El caso del fabricante de computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto con un manejo de just in time en su línea de producción, Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido negativos). Lo mejor de todo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento).

La clave: un manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo.

Una adecuada gestión del CCE requiere atención constante a las cobranzas, un manejo austero de los inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros proveedores (y los límites de su paciencia). El problema es que tradicionalmente estas funciones son desempeñadas por diferentes personas dentro de la organización, personas que pueden encontrarse en diferentes departamentos y ni siquiera conocerse. Incluso en empresas pequeñas, estas funciones son compartamentalizadas en espacios independientes.

Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el responsable de controlar y evaluar la gestión del CCE, y de proponer medidas correctivas para reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de toda la organización para poder alcanzar esta meta.

Luis J. Sanz

Luis.Sanz@incae.edu

2 NO ES LO MISMO QUE 1 + 1

Muchas empresas utilizan cada vez más precios desglosados bajo la creencia de que el consumidor pondrá mayor atención en el precio principal y desestimará los costos secundarios.

La especulación: al leer "producto, 80$; costo de envío, 20$", el cliente percibirá un precio de 80 en lugar de 100.

Abono básico + canales premium + costo de conexión + impuestos... Las facturas de cable y otros servicios vienen cada vez más desglosadas.

¿Cuál es la lógica de esta estrategia de pricing?

Esto se trata de una ingenuidad fácilmente refutable por la experiencia, siendo que “Desglosar” precios como una especie de "engaño" tiene patas cortas.Sin embargo, esta estrategia de pricing, aplicada con honestidad, puede ser extremadamente útil para que el consumidor tome conciencia de un servicio extra que usted le está brindando (y que de otro modo pasaría inadvertido).

Por ejemplo, para un vendedor de libros online, tiene perfecto sentido desglosar el precio en "libro, 100$; costo de envío, 10$". Así, el cliente comprende que está recibiendo un servicio adicional al que seguramente no prestaría atención si el precio fuera directamente de 110$.Incluso, con frecuencia los consumidores prestan una atención excesiva a los precios secundarios. Por lo tanto, si su empresa ofrece algún servicio adicional (envío, garantía extendida, etc.) puede ser buena idea promocionarlo a través de un precio separado.

Pero esto no funciona en todos los casos. Imaginemos que el precio de una computadora Apple, en lugar de presentarse como all-inclusive, se promocionara: "Hardware, 1500 dólares; software, 500 dólares".En este caso, se estaría invitando al consumidor a evaluar por separado la performance del hardware y la calidad del software. Sin embargo, éste no es el mensaje que la empresa pretende transmitir. De hecho, pocos clientes poseen los conocimientos técnicos suficientes como para realizar esta evaluación. Para Apple, resulta más racional fijar el precio de su computadora directamente en 2000 dólares. Lo que interesa es que el consumidor pueda formarse un juicio global sobre "la experiencia Apple".

Entonces, ¿cuándo conviene dividir el precio?

Las variables clave son la competitividad y diferenciación del producto core.

Desglosar el precio suele ser útil para compañías que no son particularmente competitivas en el producto core. Por ejemplo, si usted vende computadoras de marca desconocida, haga énfasis en los servicios subsidiarios a través del desgloce de los precios: "hardware + software + envío + garantía extendida".Sin embargo, cuando el producto es competitivo y diferenciado (como en el caso de Apple), es mejor poner un precio final que resuma en un número toda la experiencia de uso.

De la redacción de MATERIABIZ

redaccion@materiabiz.com

CREATIVIDAD 2.0

Avisos Interactivos

http://grizzly.com.ar/chocadores/

http://www.judgehere.com/crash/crash.html

http://www.adversiting.net/2006/18/peca/

http://grizzly.com.ar/arrastrar/

http://grizzly.com.ar/quegrande/

http://www.dm9ddb.com.br/awards/clio/justintime.html

http://grizzly.com.ar/tenis/

http://202.157.162.188/web/awards/wd40/glide/win/glide.htm

Email Marketing

http://www.skip.com.ar/mes-mujer/

http://grizzly.com.ar/nuevocursor/

http://www.cp-interactive.com/festivales/fiap/_html/amnistia.html

http://grizzly.com.ar/golf/

http://www.lov.com.br/ulala/dog/email.html

http://grizzly.com.ar/globitos/

Hotsites

http://www.grupow.com/nike10/

http://www.cimarronjeans.com/

Viral Marketing

http://www.hrp.com/peterkim/valentine/valentine.html

http://www.fifastreetmovie.com/

http://grizzly.com.ar/sueldomatic/

http://www.darkelephants.com/hope/img/pecas.htm
Advergames

http://www.diarydefender.com/

http://www.pepsi.co.jp/special/game.html

http://www.filet-o-fish.com/

Lo nuevo…

http://www.nike.com/nikeproeurope/gateway/

http://www.shaveeverywhere.com/

http://www.vwfeatures.com/

http://www.seite1girl.de/en/

PUBLICIDAD INTERACTIVA

Los mensajes tradicionales y las formas regulares de transmitirlos ya no son la respuesta a las necesidades de un nuevo tipo de consumidor.
Antiguamente, con un mix de TV, diarios, revistas y hasta marketing directo, alcanzaba para comunicarse con los clientes. Hoy en día, los hechos muestran que los usuarios investigan, validan y compran utilizando la web como herramienta.

Construir relaciones con los clientes trasciende el hecho de vender productos.
La paradoja que hoy en día deben enfrentar los proveedores de servicios y productos es que los consumidores no tienen porqué estar “atados” a un solo proveedor. Pero aquellas firmas que entienden la importancia de dar consejos útiles y ser guías confiables para que estos clientes hagan elecciones inteligentes acerca de su “vida” son aquellos que serán considerados siempre
en primer lugar por sobre cualquier otra opción.

Es tiempo de mirar a los consumidores más jóvenes a través del lente del canal interactivo.
Los marketineros ya no pueden pasar por alto lo que la gente de menos de 35 años hace online. Esto no quiere decir que se tenga que hacer foco sólo en ellos, pero es altamente recomendable utilizar inteligentemente sus recursos apuntando a éste segmento con el objetivo de atraerlos como nuevos clientes, y retener y generar “cross sell” con los ya existentes.

Los mensajes focalizados en el control y la potencialidad serán mejor recibidos por parte de los segmentos de usuarios más jóvenes.

El consumidor joven online ya aprecia la velocidad y la conveniencia del canal interactivo. Para poder entonces llegar a que este segmento, deberemos comunicarles y demostrarles que a través de los medios interactivos tendrán más control sobre los productos y servicios que quieran adquirir y podrán
tomar decisiones de compra más acertadas.

Y si hablamos de Publicidad

En su mayoría trabaja por interrupción del contenido que se está consumiendo.
- Esta interrupción hace uso del 100% de la capacidad del soporte.
- Supone un medio y un contenido que no es publicitario y que es el que logra la atención del receptor para ser interrumpida por la publicidad.
- Existe un receptor que deviene en consumidor del medio.
- El mensaje que transmite es mandatorio y unidireccional.

Al igual que la creatividad “offline”, la buena creatividad online tiene que hacer que el receptor del mensaje quiera…

… decir algo.
… contarle a alguien.
… querer obtener algo.
… querer saber más.

¿Qué hace buena a la creatividad interactiva?

La buena creatividad debe atraer la atención del navegante/usuario.
Debe poder mantener alejado al usuario de lo que estaba haciendo hasta ese momento.
Entretenerlo para retenerlo.
Recién después se puede pensar en “venderle”.

¿Qué debemos buscar?

¡1 buena idea!
Que sea participativa e involucre al usuario
Simple: menos es más
Que sea una experiencia (y no un mensaje unidireccional)
Que me den ganas de...
Que tome vida propia
Que permita realizar ejecuciones en toda la gama de posibilidades que brindan los medios interactivos

Por ultimo, una reflexión

Los consumidores se comunican de otra manera…
¿cómo nos comunicamos con ellos?

Extraído de Interactividad como una nueva tendencia en MKT:Creatividad 2.0

Fernando Barbella,Director Creativo, OgilvyInteractive