HABLANDO SE ENTIENDE LA GENTE

Lair Ribeiro, médico brasileño especialista en capacitación ejecutiva, habla sobre la importancia de la comunicación dentro de la empresa. Tips para que empleados y jefes alcancen sus objetivos

“Hablando se entiende la gente” parecería ser la premisa que guía a Lair Ribeiro, doctor en medicina, formado en la Universidad Federal de Juiz de Fora, Mina Gerais (Brasil), graduado también en Harvard, y uno de los gurúes del marketing y la comunicación más reconocidos en el mundo.

Asesor de importantes empresas como Johnson & Johnson, Mercedes Benz, Sony y American Airlines, llegó a nuestro país para presentar dos seminarios internacionales: "El poder de la comunicación: claves para marketing y ventas" y "Saber vivir: personal, profesional y financieramente".

Ribeiro explica que así como nadie nació sabiendo caminar, hablar o escribir, tampoco las personas llegaron a este mundo con la habilidad para vender. Por eso él impulsa la idea del aprendizaje.

"Todos nosotros somos vendedores. Estamos vendiendo productos, servicios o ideas, o muchas veces nuestra propia imagen. Si yo no lo compro a usted como persona, no compraré lo que usted está ofreciendo. Asimismo, cuando usted no consigue vender, una venta ocurre: el vendedor acabó comprando el ‘no’ del comprador", afirmó.

La importancia de la comunicación
"No se hace una torta sólo con harina, huevos y azúcar, son todos necesarios pero no suficientes. La comunicación es un ingrediente fundamental en la realización del éxito de la torta pero no suficiente".
Los estudios muestran que el 85% del éxito profesional depende de la inteligencia emocional, y solamente el 15% de la inteligencia racional. Por lo tanto, "una persona que sabe comunicarse bien con sus superiores, colegas y colaboradores, tiene una gran ventaja competitiva".

La moneda de cambio actual es la información. Y ésta "tiene dos características interesantes: es un producto altamente perecedero, y para tener valor tiene que ser comunicada". De allí su importancia para el éxito personal y profesional de cualquier individuo, y la necesidad de aprender a ofrecerla a los demás de la manera más clara y acorde a los objetivos posible.

Cómo "venderse" en las distintas situaciones
El especialista dio cuenta de la importancia del contexto al momento de afrontar las distintas circunstancias de la vida. "En la lucha entre un yacaré y un oso, el vencedor no dependerá de la fuerza de cada uno de los animales y sí del contexto en que la lucha ocurre. Si ocurre dentro del agua, gana el yacaré; si sucede en tierra firme ganará el oso. Lo mismo ocurre en el marketing personal, todo depende del contexto de cada situación".

"La buena noticia es que todo eso puede ser aprendido y nadie precisa inventar la rueda, es sólo hacerla girar más rápido".

Consejos para comunicar con eficiencia un proyecto a un superior

Cada vez que un trabajador en relación de dependencia quiere presentar una nueva idea a su jefe, surgen una serie de interrogantes y dudas sobre cómo hacerlo con eficacia y alcanzar el objetivo propuesto. En ese sentido existen una serie de tips o "leyes de persuasión" que son útiles en estas situaciones y permitirán concluir la negociación.

Si un empleado va a presentar un nuevo proyecto y éste es revolucionario, y sabe que su jefe es muy conservador, tiene que tener una estrategia muy eficaz:

· Antes que nada, debe preparar el contexto que sea favorable a la idea.

· En la presentación necesita generar preguntas cuyas respuestas sean positivas. Si el superior responde varios "sí", eso irá facilitando a decir que "sí" cuando finalmente presente el proyecto revolucionario.

· Se debe que tener en mente la "Ley de Reciprocidad", haciendo al comienzo algunas concesiones que irá colocando al jefe en una situación de tener que retribuir de alguna forma.

· Hay que usar inteligentemente la "Ley de Contraste". "Por ejemplo, si compro un traje de 2.000 dólares y a continuación me ofrecen dos corbatas de 100 dólares cada una, es fácil decidir por la compra; al final 200 dólares es apenas el 10% del precio del traje. Al contrario, si compro dos corbatas por 200 dólares es casi imposible comprar a continuación un traje por 2.000".

Las falencias empresariales

Para este especialista, el problema más grande en la relación gerencial es la falta de habilidad para contratar a la persona correcta según el perfil del puesto buscado. "Imagínense alguien con 1,60 metros siendo contratado para jugar básquet; esa persona, aún siendo bien entrenada, no tendrá el mismo rendimiento jugando con otros jugadores de 2,00 metros", describió.En segundo lugar, destacó la falta de capacitación del personal con el que se cuenta, entendiendo el entrenamiento como un proceso. "Queremos buen desempeño de nuestros colaboradores, pero no le damos la capacitación adecuada para aquellas tareas y objetivos establecidos".
Un gran problema de los ejecutivos tiene que ver con el sistema de remuneración y promoción dentro de la empresa. "La meritocracia tiene que ser considerada".

Sin embargo, deja tranquilos a los empresarios: "Saber liderar es un arte/ciencia que, hasta cierto punto, puede ser aprendida".

Para finalizar, algo muy en claro: "La comunicación es la más poderosa de todas las armas usadas por el ser humano".

Por Bárbara Roesler Infobae.com

CAPITAL HUMANO

¿cómo retener a los buenos empleados? En 1998, el artículo "The war for talent" de la consultora McKinsey describía un futuro de gran escasez de talento directivo. El futuro llegó. Nueve años después, las recetas de este clásico del management siguen vigentes...

Desde hace varias décadas, los grandes pensadores del management han insistido acerca de la importancia de la captación y desarrollo del talento para la creación de ventajas competitivas. En este marco, un artículo de 1998 de la consultora McKinsey se convirtió en un verdadero hito del management de capital humano. La investigación, que incluía una encuesta entre 77 grandes compañías norteamericanas, se proponía indagar hasta qué punto las empresas concebían como prioritaria la captación de talento en el diseño de sus prácticas y procesos.

El artículo se volvió célebre por acuñar un término que ha estado en boca de casi todos los managers en los últimos años: "la guerra por el talento".En efecto, en la encuesta de 1998, tres de cada cuatro gerentes de HR confesaban enfrentar serios problemas a la hora de captar y retener ejecutivos capaces. Y la situación parecía agravarse...Según proyecciones demográficas, debido al retiro de los baby-boomers, la cantidad de norteamericanos entre 35 y 44 años decaería en un 15 por ciento entre 2000 y 2015. Para las empresas, esto significaría una mayor presión sobre su capacidad de cubrir posiciones ejecutivas. El resultado inevitable sería la "guerra por el talento", una despiadada lucha entre las corporaciones más poderosas de los Estados Unidos por contratar a los mejores ejecutivos. Y, en este escenario, los departamentos de recursos humanos se convertirían en piezas centrales de la estrategia corporativa.

En 1998, los investigadores de McKinsey proponían una serie de lineamientos que debían orientar la gestión del capital humano en la nueva economía. Buena parte de la literatura posterior se ha dedicado a profundizar los distintos aspectos de estos consejos que ya se han convertido en "sentido común" del management. Hoy, nueve años después de la propuesta original, veamos algunas de estas prácticas:

1) Las compañías deben construir talento a través de un seguimiento continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización.

2) Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados responsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso de un manager.

3) Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de gestión del talento.

4) La clave para captar y retener talento consiste en construir una "marca" para la empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional que la diferencie del resto.

5) Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo.

En definitiva, nueve años después de aquella célebre investigación de McKinsey, la guerra por el talento directivo es el escenario que enfrentan muchas empresas. Por lo tanto, no nos sorprende que los buenos ejecutivos tengan, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas más tentadoras.

En este marco, la investigación de McKinsey buscaba proponer las herramientas necesarias para que usted, gerente de recursos humanos, pudiera captar nuevos ejecutivos, desarrollarlos y retenerlos evitando que se los robe la competencia en un ambiente de tremendas presiones en el mercado laboral ejecutivo.

De la redacción de MATERIABIZ

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