miércoles, marzo 21, 2007

ALL ABOUT YOUR CONSUMERS

En el lenguaje cotidiano, hablar de necesidades tiene un significado distinto del que debemos darle a las necesidades en el lenguaje empresarial.

Las discusiones acerca de si las necesidades ya existen o son creadas por las empresas en su afán de comercializar son meramente semánticas. En realidad no es ni siquiera un problema de ética, ya que su planteamiento parte de una base errónea.

Lo que las empresas crean son soluciones que llamamos productos o servicios, resultado de una tecnología que hace posible que estén al alcance del público.

Así entonces, resulta ocioso discutir acerca de si el teléfono, u otros productos y servicios, representan un lujo o una necesidad, a menos que ubiquemos la discusión en el plano correcto desde el punto de vista empresarial. Tradicionalmente, los procesos de Planeación Estratégica parten de un concepto económico de Oferta (producto) y Demanda (mercado) bajo el cual las combinaciones de productos ofrecidos y mercados atendidos, actuales o nuevos, definen tanto el negocio actual de la empresa como cuatro posibles vías de crecimiento.

Sin embargo, producto y mercado deben estar unidos por algo que haga posible su intercambio. Bajo un enfoque de mercado, debemos recordar que un producto o servicio, más que el conjunto de sus características físicas, representa para ellos una solución a los problemas de los clientes, una satisfacción de sus necesidades; en una palabra, un beneficio.

Del beneficio que el mercado recibe del producto se desprende el valor que hace posible desarrollar una relación comercial continua. Lo que ello significa es que el negocio de la empresa debe definirse precisamente sobre la base de esas tres dimensiones, Beneficio, Mercado y Producto.

Por ejemplo, al comparar las cámaras de cine de 8mm con las cámaras de video; los hornos de gas con los de microondas; la telefonía convencional con la celular, o los medios de comunicación impresos con los electrónicos, puede verse que el beneficio para el mercado es mayor con la nueva tecnología, como resultado del valor que se agrega a la solución en términos de conveniencia. El beneficio básico sigue siendo el mismo.

Las empresas crean nuevos satisfactores, productos o servicios, que satisfacen las mismas necesidades de siempre y proporcionan soluciones más prácticas en términos de una mayor conveniencia para el público. En términos generales, la motivación de los clientes se da en por lo menos dos etapas distintas, las cuales debemos separar. La primera tiene que ver con el reconocimiento de una necesidad en general y la segunda con la elección de un satisfactor en particular.

Un individuo puede decidir beber algo para apagar su sed, después elegir una entre varias opciones de bebidas y finalmente decidirse por la marca y presentación.

Para distinguir entre necesidades, motivos y beneficios la mejor ayuda la encontramos en la jerarquía de necesidades que Abraham Maslow propuso en su libro de 1954 'Motivación y Personalidad'.

Maslow propuso que el ser humano jerarquiza sus necesidades de las más a las menos apremiantes (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y auto realización) y que le dedica tiempo y esfuerzo primero a una necesidad de menor jerarquía, la cual, una vez satisfecha dejará de ser un motivador para cederle su lugar a una necesidad del siguiente nivel.

Cuando una persona tiene suficiente agua, comida y techo empezará a preocuparse por su seguridad, sus necesidades sociales, emocionales, etc.

En el primer nivel de la escala de Maslow es muy fácil asociar a las necesidades fisiológicas de agua, comida y vivienda un estado de tensión que se genera cuando el requerimiento no está siendo satisfecho. La falta de agua o alimento genera un estado de tensión que llamamos respectivamente sed y hambre.

Así, definimos necesidad como requerimiento (agua); motivación como el estado de tensión que se genera cuando una necesidad no está siendo cumplida (sed) y beneficio como satisfacción, o resultado de satisfacer una necesidad.

De hecho, no tenemos una palabra específica para referirnos al beneficio de beber agua. ¿Apagar la sed? La falta de descanso (necesidad) produce sueño (motivación) y dormir nos brinda el beneficio de ¿descansar? Es un juego semántico.

El verdadero problema está en los siguientes niveles de la escala de Maslow, porque el estado de tensión es cada vez más difícil de describir y denominar. Si la persona requiere relacionarse socialmente, ¿cómo llamarle al estado de tensión que se genera cuando dicha necesidad no está siendo satisfecha? ¿Soledad? ¿Cómo llamarle al beneficio?

Cuando hablamos de ciertos productos y servicios, tenemos serios problemas porque es difícil identificar los beneficios que su público busca en ellos. Cigarrillos, bebidas alcohólicas y café son tres ejemplos. De hecho, el perjuicio que su consumo irresponsable pudiera causar en el largo plazo sería mayor que el beneficio que proporcionan en el presente inmediato.

Debemos hacernos algunas preguntas con relación a la primera etapa de decisión. ¿Por qué la gente fuma? ¿Por qué consume bebidas alcohólicas? ¿Por qué utiliza una cuenta de cheques? ¿Por qué estudia una carrera profesional? ¿Por qué llama por teléfono? ¿Por qué se conecta a internet? ¿Por qué usa un automóvil? ¿Una pasta de dientes? ¿Por qué va al cine?

Y cuando las contestemos, debemos preguntarnos otras cosas. ¿Por qué una marca de cigarrillos y no otra? ¿Por qué surtirse de una compañía, de entre varias posibles? Hay beneficios que se obtienen en esta segunda etapa diferentes de los que se buscan en la primera y que están más relacionados con el proveedor que con el propio satisfactor.

¿Qué debemos hacer en la práctica para desarrollar una relación comercial continua con los clientes de la empresa, basados en intercambios de valor?

Enfocarse hacia el cliente requiere sensibilidad para identificar el beneficio significativo que el mercado considera de valor y flexibilidad en la selección de una tecnología que se traduzca en productos, servicios y formas de entrega superiores a los de la competencia.

lunes, marzo 19, 2007

OUTSOURCING

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Estas directrices instalan las mas variadas armas para cubrir esa necesidad de crecer a bajo costo, siendo el Outsourcing un pensamiento mas que saludable.

¿QUE ES EL Outsourcing?
El Outsourcing es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
1) Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
2) Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
3) Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
4) Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
5) Disposición de personal altamente capacitado.
6) Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
AREAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa

1) Sistemas financieros.
2) Sistemas contables.
3) Actividades de Mercadotecnia.
4) Recursos Humanos.
5) Sistemas administrativos.
6) Actividades secundarias.

LOS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

1) La Administración de la planeación estratégica.
2) La tesorería
3) El control de proveedores
4) Administración de calidad
5) Servicio al cliente
6) Distribución y Ventas

¿Por que subcontratar?

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.

viernes, marzo 09, 2007

VULNERABILIDAD

La próxima vez que trate de conectarse con un posible cliente a través de una charla corta, muestre su lado vulnerable.

Olvídese de esconder la jugada y de hablar del clima, en cambio diga lo que piensa.

Los expertos de las charlas cortas afirman que “cuando usted recién conoce a una persona, debe evitar que la conversación incluya asuntos desagradables, demasiado personales y muy controvertidos. ¡No escuche esos consejos! ”.

“Creo que la vulnerabilidad es una de las ventajas más subvaloradas actualmente en los negocios.”

Como prueba de ello, recuerdo una cena previa a una conferencia a la que asistí, también estaban los jefes de marketing de compañías grandes y otras. Fue una ocasión que exigía lo mejor de mi, pero yo estaba conmocionado por la difícil ruptura de una relación más temprano, hacía todo lo desaconsejado, incluso esconderse detrás de preguntas amables y triviales sin un tema en particular.

Era claro… que yo y mi interlocutor deseábamos que la conversación terminara. Me di cuenta de lo que estaba pasando, finalmente hablé y me disculpé por ser tan aburrido. “Fue un día difícil”, admití. “Tuve un reunión donde me pusieron en un aprieto. También atravesé una separación y todavía siento la depresión.”

Su destello de vulnerabilidad despejó el camino.

Una sensación de alivio fue visible en mi interlocutor y comenzó a hablar sobre su divorcio. Luego todos en la mesa, la mayoría de los cuales eran normalmente profesionales reservados y sobrios, comenzaron a replicar y a discutir las ramificaciones emocionales de las rupturas y la presión que podían imponer. Al final de la noche, se había transformado en una cena increíble.

“Hay fórmulas a prueba de falla para comenzar una conversación, que se adecuan a las diferentes órbitas de los negocios, por ejemplo: ¿Cómo ingresó usted en la actividad comercial? ¿Qué es lo que más le gusta de su profesión?”. “Pero la seguridad generalmente produce resultados seguros (léase: aburridos).

Los verdaderos ganadores – aquellos con carreras asombrosas, relaciones cálidas y un carisma imparable – son las personas que lo ponen todo y no gastan un montón de tiempo y energía tratando de ser algo o alguien que no son. El encanto es simplemente una cuestión de ser uno mismo.”

Entonces, ¿cómo hacerlo?

Primero, sea accesible con una sonrisa sincera, manteniendo un buen balance de contacto visual, extendiendo sus brazos y aprendiendo a tocar a las personas. “Tocar es un acto poderoso”, “Mi manera favorita de borrar la distancia entre una persona con la que quiero establecer un lazo, es tocar el codo de esa persona. Eso transmite la cantidad justa de intimidad."

Otros consejos prácticos: Sea sincero, aprenda a escuchar y ajuste su estilo de conversación al de su compañero.

Finalmente, asegúrese de tener algo que decir. Cultive algún interés especial, algo que lo apasione y le permita contar historias interesantes.

Recuerde no monopolizar la conversación. “Comparta su pasión”, “pero no predique.”


Aportado por Raúl Destefanis,
Villa Nueva SA
www.villanueva.com.ar

de D. Eduardo Melo
America´s Business Consulting & Services, Inc.
www.ambinc.us

jueves, marzo 08, 2007

EL PELADO

Retirado de la actividad hace poco menos de dos años, Pierluigi Collina, dirige lecciones sobre "El arte de decidir" en la instituciones de policias. El arbitro que fue elegido seis años como el mejor en su puesto, responde preguntas a los asistentes, poniendo de manifiesto las similitudes entre las decisiones de un árbitro de futbol y la de un alto dirigente de seguridad pública.
Célebre por su imagen de cabeza rapada y ojos azul claro, dirigido por última vez en 2005, poco después de recibir la noticia de que no podría participar del Mundial de Alemania.
Con 47 años, había llegado a la edad límite de los árbitros internacionales, y ese fue motivo suficiente para quedar relegado, pese a que fuera elegido como el mejor de todos durante seis temporadas y de haber dirigido los compromisos de mayor peso.
Nacido en Viareggio (Italia) y formado como consultor financiero en la Universidad de Bolonia, tiene en su currículum cuatro históricas finales: la de los Juegos Olímpicos de Atlanta (1996), la del Mundial de Francia (1998), la de la Eurocopa de Bélgica y Holanda (2000) y la del Mundial de Corea y Japón (2002).
Collina inició su carrera arbitral en 1977 y en 1995 llegó su promoción a la categoría internacional del arbitraje.

Su primer partido entre selecciones lo dirigió en 1996, entre las de Alemania y Armenia y desde entonces arbitró grandes eventos, como la final de la Liga de Campeones de 1999, entre el Bayern Munich y el Manchester United, y la de la Copa de la UEFA de 2004, entre el Valencia y el Olympique de Marsella.

Fue uno de los que más instaló el protagonismo de los hombres de negro en el espectáculo deportivo, a punto tal que llevó en sus prendas la marca que identificaba a uno de los clubes italianos, motivo suficiente como para que se armara un escándalo histórico. Ese hecho precipitó su retiro definitivo.

www.pierluigicollina.it

viernes, marzo 02, 2007

LA ESTRATEGIA DE LOS 4 CIRCULOS

Una investigación sobre factores estresantes en las organizaciones en el año 2002, señalaba que de todos ellos el que generaba mayor incertidumbre era la economía. Es que la economía actual presenta una cuota de incertidumbre extrema, sobre todo si se la vislumbra como un territorio amenazante y sin muchas oportunidades novedosas. La alternativa es manejar una serie de conceptos – herramientas que definan un espacio de intervención.
Tradicionalmente se ha trabajado en el tema de planeación estratégica desde el principio de simplicidad y el determinismo, por lo cual se constituyen enfoques estáticos donde, a partir de un diagnóstico de la organización, el análisis de competencia y el estudio de los consumidores, se formula la estrategia para la empresa.
Un nuevo enfoque denominado “La estrategia de los cuatro círculos” trabaja tomando en cuenta el principio de la complejidad y considera la incertidumbre como la imposibilidad de predecir la situación de un sistema, como lo es la organización, a lo largo del tiempo.
Esta metodología para gestionar la incertidumbre que surge, indefectiblemente, en el desarrollo de todo proceso estratégico, permite distinguir la complejidad, que es una propiedad de los sistemas, de la incertidumbre, que constituye un estado del observador. Asimismo, analiza el futuro como una construcción ajena al devenir cotidiano, que define un rumbo fuera del calendario.

La técnicas para gestionar la incertidumbre se basa en la dinámica que tienen estos cuatro círculos:

1) Percepciones, el círculo del territorio en acción
2) Posiciones, el círculo de los rumbos posibles
3) Relaciones, el de la integración de realidades
4) Acciones, de la gestión de realidades

¿Por dónde empezar? Por la estrategia primaria: la mirada. Antes de actuar, es necesario reconocer el escenario de desarrollo corporativo y los instrumentos que lo definen y le dan significado. A partir de allí, el primer círculo ensaya una definición operativa de la incertidumbre, e intenta marcar conceptos clave que ayuden a trazar un mapa. El segundo habla de cómo aprender a dudar de la propia mirada corporativa, y aprovechar la incertidumbre para avizorar nuevas posibilidades. El tercero se refiere a los nuevos postulados científicos, que permiten comprender las complejas raíces de los sistemas sociales. El último analiza una serie de procesos corporativos próximos a la interacción, las contradicciones y las subjetividades que caracterizan a los sistemas complejos.


El pensamiento presenta herramientas de diseño estratégico para desarrollar un proyecto en distintas escalas de magnitud y en distintos tipos de organizaciones e integra algunos postulados de las Ciencias de la Complejidad que brindan una perspectiva diferente, basado en la apertura, la dinámica y flexibilidad de los procesos humanos.

La estrategia de la mirada
*Mirar más allá de la incertidumbre
*Desafiar a las certezas
*Metáforas del desconcierto
*De las máquinas a los sistemas complejos

Participar en la complejidad
Cuatro círculos para abordar la realidad
*Percepciones, el círculo del territorio de acción
*Posiciones, el círculo de los rumbos posibles
*Relaciones, el círculo de la integración de realidades
*Acciones, el círculo de la gestión de realidades

La implementación de los cuatro círculos
*Del modelo simple a las formas complejas
*Los cuatro círculos como recurso estratégico
*Las herramientas complementarias de ejecución

Saltos en la incertidumbre
*La construcción de un futuro compartido
*Liderazgo en contextos inestables
*La estrategia emergente

La aplicación del modelo de los cuatro círculos simplifica el abordaje de la realidad en pocas preguntas, y le devuelve a cada persona, grupo u organización la posibilidad de ser protagonista de su proyecto y de trazar un futuro propio en la incertidumbre del presente.

Título: La estrategia de los cuatro círculos
Editorial: Norma
Autor: Marcelo Manucci
Temática: Management-Comunicación estratégica
ISBN: 958-04-9660-9