martes, noviembre 28, 2006

EL GURU PETERS

Tom Peters (1942) es considerado por muchos como el gurú de los gurúes. Gran crítico de las tradicionales estructuras corporativas jerárquicas, Peters propone delegar mayor poder de decisión a los rangos inferiores de la organización para liberar a los managers de preocupaciones innecesarias.
Por otro lado, este célebre gurú enfatiza en el papel de las personas como creadoras de valor para las organizaciones y la necesidad de superar definitivamente el paradigma taylorista de producción en masa.
En "En búsqueda de la excelencia"(1982), su obra más famosa, Peters brinda una serie de características comunes a las organizaciones exitosas:
1) Una pasión por la acción, por hacer cosas
2) Cercanía con el cliente
3) Autonomía y espíritu emprendedor en los empleados
4) Especialización en lo que mejor se sabe hacer
5) Operaciones sencillas y escasa burocracia
6) Una combinación entre autonomía de algunas áreas y centralización en otras
En esta misma obra, lanzó una de sus célebres máximas: "Las firmas excelentes no creen en la excelencia, sólo en la mejora y el cambio constante"
Contacte a Tom Peters: info@tompeters.com
Libros de Tom Peters:

domingo, noviembre 26, 2006

COPIAR NO ES BUENA IDEA

Por años, la teoría del management se guió por una creencia fundamental: los distintos componentes funcionales de la empresa (producción, distribución, recursos humanos, etc.) se interrelacionan para cumplir un objetivo global.
La clave para una sólida posición estratégica: armonía entre las distintas áreas.
Sin embargo, en los últimos años, la vieja teoría fue gradualmente reemplazada por un enfoque que analiza la performance global como el resultado del rendimiento de las distintas áreas por separado.
Así, surge el benchmarking, la práctica de investigar qué están haciendo las otras empresas para importar sus métodos en la propia organización.
"Si la práctica dio resultados para nuestros competidores", dicen los fanáticos del benchmarking, "¿por qué no dará resultados también en nuestra empresa?".
Sin embargo, según el artículo A New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm de Wharton Business School, la cuestión no es tan sencilla.
No es tan obvio que el benchmarking sea una buena manera de mejorar el rendimiento.
¿Qué nos dice el benchmarking? La mejor práctica de recursos humanos para Nordstrom es también la mejor para McDonald's. En otras palabras, considera al área de capital humano como un sector aislado del resto de la compañía, guiándose por la irreal presunción de que una práctica determinada es independiente del resto de las estrategias de la firma.
No obstante, advierte la investigación de Wharton, esto es falso. El comportamiento de cada departamento no es independiente del resto. En este escenario, el benchmarking puede ser pésima idea. Si McDonald's imita las prácticas de recursos humanos de Nordstrom, posiblemente se generen conflictos con otras partes de su estrategia.
Por lo tanto, los investigadores sugieren un regreso a las raíces, al pensamiento de la empresa como una totalidad orgánica. Sin una visión sistémica se corre el riesgo de compartimentar el pensamiento y adoptar prácticas equivocadas.
Por lo tanto, si usted pretende imitar una estrategia exitosa en otra empresa, no es suficiente con "robarse" a la persona que la implementó. También tendrá que asegurarse de que no sea disfuncional con el resto de los departamentos.
Entonces, advierten los investigadores de Wharton, la próxima vez que piense en ordenar un benchmarking, vuelva a las raíces del management y recuerde el viejo adagio:
la totalidad de una empresa es más que la suma de sus partes.


De la redacción de MATERIABIZ

viernes, noviembre 24, 2006

ESCRIBITE ALGO

Supón que vas a poner un aviso publicitario en una página de tu revista favorita. Ahora imagina tu aviso como un rectángulo y, en su interior, tres bloques horizontales en los cuales cumplirás distintos objetivos.
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Primer objetivo: Haz que tu cliente quiera leer más
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En el tercio superior de la página debes atraer la mirada de tu cliente y, una vez logrado esto, decirle algo que le haga leer el resto de tu publicidad. De este trabajo normalmente se encarga un encabezado y algún texto adicional colocado encima y debajo de él.
Como sugerencia te digo que conviene que inviertas tanto tiempo en crear el encabezado como en crear el resto del aviso publicitario. ¡Fácilmente el resultado en ventas entre dos encabezados puede ser superior al 100%!
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Ahora bien…
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¿Cómo escribes un encabezado que tus clientes no puedan resistir?
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Imagina todas las maneras en que tu cliente se beneficiará de usar tu producto o servicio.
Selecciona uno o dos de los beneficios más importantes, aquellos que tú creas que serán la razón principal por la que tus clientes comprarán tu producto o servicio.
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Escribe al menos dos docenas de encabezados para cada uno de los beneficios que has seleccionado.
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Asegúrate de que algunos de los beneficios comiencen con la palabra como.
Ahora muéstrale los encabezados a posibles clientes y selecciona los tres que ellos escojan como los más fuertes.
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Prueba los encabezados que has seleccionado y mide la respuesta que recibas de tus clientes. La prueba consiste simplemente en publicar el aviso con cada uno de los encabezados y medir cuál genera más ventas.
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Segundo objetivo: Explícale al cliente lo que puede obtener si compra tu producto
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En el segundo tercio de la hoja debes exponer tu caso. La manera clásica de hacerlo es presentando en el primer párrafo un problema que esté afectando a tu cliente. Si estás vendiendo un curso de ventas, por ejemplo, explícale que pierde dinero cuando su equipo de ventas no produce lo suficiente o no logra maximizar su porcentaje de conversiones con respecto a las oportunidades que son capaces de identificar. Haz la descripción tan realista como te sea posible. Tu cliente debe sentir la frustración de trabajar con un equipo que no alcanza sus objetivos, la ansiedad al final de cada trimestre, las dudas y la inseguridad que viven los vendedores y toda la organización.En el párrafo siguiente, plantéale al cliente la solución, lo que tu producto hará para ayudarle a resolver su problema y, sobre todo, muéstrale cómo la situación cambiará, los ingresos se incrementarán, las cuotas se alcanzarán con facilidad… ¡háblale hasta de los bonos extras que se repartirán al final del presente año!
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A continuación pruébale que tu producto es la solución. Dile lo que hará por él, explícale cómo lo hará y, sobre todo, muéstrale evidencias que lo prueben: testimonios de clientes satisfechos, estadísticas, referencias de otras compañías o expertos…Tu objetivo en esta sección es probarle al cliente, sin lugar a ninguna duda, que tu producto o servicio es exactamente lo que él necesita para resolver su problema.
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Tercer objetivo: Cerrar la venta.
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El tercio inferior de la página se destinará a cerrar la venta. Esto incluye el texto que contiene el cierre más el mecanismo de cierre (la orden de compra). Cerrar no es sencillo pero se simplificará si has probado satisfactoriamente que puedes hacer todo lo que has ofrecido. Fundamentalmente, debes lograr que tu cliente perciba que el valor que pagará por tu producto o servicio es muy inferior al valor que obtendrá de su uso (o de los beneficios que le brindará). Si has hecho un buen trabajo en tu presentación, tu cliente sacará la chequera y pagará sin protestar.
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Por último, te daré un método para que recuerdes estas estrategias con facilidad. Lo llamo la “Regla de tres”.
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Tu publicidad tiene tres partes. Cada una realiza un trabajo diferente:
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En la primera, haces tu promesa. Enfáticamente: Señor cliente, esto es lo que tengo para ti.
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En la segunda, presentas tu caso y lo pruebas.
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En la tercera, le pides al cliente que compre.
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Aporte Pablo Fraire, Villa Nueva SA

jueves, noviembre 23, 2006

QUE GRANDE ESTA AGENDA

Existen básicamente dos actitudes con respecto a las redes de contactos. Algunos invierten muchísimas horas en crear y fortalecer su network. En lugar de mejorar su expertise profesional prefieren llenar su agenda.
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Su frase de cabecera: "No importa lo que usted sepa sino a quién conozca".
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Otros apuestan por su perfeccionamiento profesional, aun a costas de tener una exigua red de contactos. Su frase de cabecera: "Mi capacidad me llevará a la cumbre".Sin embargo, según el estudio How Top Talent Uses Networks de la consultora Accenture, se trata de una falsa dicotomía.
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En realidad, no existe un trade off entre expertise y relaciones.Justamente, un buen networking debe mejorar la capacidad profesional de sus integrantes. Las conexiones no sólo sirven para conseguir mejores trabajos sino también para impulsar el rendimiento de los trabajadores y de la compañía.
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Veamos un ejemplo…Un cazador de talentos de una importante corporación de software comentó: "a medida que crece la red de contactos de los programadores, mejora su capacidad para resolver problemas".
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¿Cómo se explica este fenómeno?
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Según la investigación de Accenture, el 90 por ciento de la información que manejamos proviene de nuestras redes de contactos. Más conexiones, más circulación de conocimiento, mejores habilidades técnicas, más capacidad para resolver problemas.
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Todos ganan.
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Sin embargo, para que se cumpla la ecuación, no alcanza con una red extensa sino que también debe estar bien construida. Mucho más efectivo que llenar indiscriminadamente la agenda es implementar una arquitectura inteligente.A través de una comparación entre distintas redes, la investigación de Accenture llegó a una serie de conclusiones sobre el networking óptimo:
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1) Los mejores tejedores de redes se ubican a ellos mismos en puntos clave y se aseguran que toda la información estratégica pase siempre por sus manos.
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2) Las mejores redes son las que sirven para incrementar la expertise profesional. En otras palabras, no importa a cuánta gente conozca sino a quién conozca. Acérquese a los mejores y pronto será como ellos.
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3) Los networkers más efectivos mantienen un comportamiento ético en todo momento. Su alto prestigio les permite establecer relaciones de calidad.
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En definitiva, advierte la investigación de Accenture, quien logre conjugar estas tres dimensiones tendrá las mejores chances de una carrera exitosa.
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Por lo tanto, tal vez sea hora de reformular el viejo latiguillo corporativo. "No importa lo que usted sepa sino a quién conozca" por "Dime con quién andas y te diré cuánto conoces".
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De la redacción de MATERIABIZ

viernes, noviembre 17, 2006

MODELO DE NEGOCIO

Michael Dell fundó la empresa de computación que lleva su nombre en 1984. Ocho años después, a la edad de 27 años, Dell se convirtió en el CEO más joven de la lista Fortune 500.
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Muy pronto el mundo de los negocios zumbaba con comentarios sobre el “modelo de negocios de Dell”, que le permite a la empresa evitar a los intermediarios, vender directamente a los clientes y lograr una gestión superior de la información y del capital de trabajo.
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Desde entonces, la empresa ha continuado ganando participación de mercado y entregando mejores retornos a sus accionistas que cualquiera de sus competidores. Con un capital inicial de u$s1.000, Dell vale hoy cerca de u$s100.000 millones. El secreto del éxito de Dell va más allá de su famoso modelo de negocios. Las altas expectativas y la ejecución consistente y disciplinada están integradas al ADN de la empresa.
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Dell es mucho más que una fábrica eficiente; es una organización que puede girar con rapidez y que ha demostrado un sentido de la oportunidad impecable para entrar en nuevos mercados.
-Hoy la empresa tiene 53.000 empleados y opera en más de 80 países. Hace un mes, su fundador y presidente cumplió la madura edad de 40 años.
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Al tiempo que entrega excelentes dividendos a sus accionistas, Dell ha creado una cultura que exige un gran desempeño de su gente. Con el fin de duplicar sus ingresos en un período de cinco años, la empresa ha tenido que adaptar su cultura obsesionada por la ejecución a nuevas demandas.
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Los elementos del modelo de negocios de Dell no son un secreto: venta directa, más información que inventario, fabricación de clase mundial e información superior del cliente. Si todo el mundo lo sabe ¿por qué otras empresas no han podido copiar su modelo de negocios y ganarles en su propio juego?
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la respuesta es fulminante para Michael Dell - “Queremos triunfar y divertirnos a la vez”
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La ventaja competitiva de Dell se debe a algo más que su famoso modelo de negocios: apostar más al ingenio que a la inversión, y una cultura de responsabilización

miércoles, noviembre 15, 2006

LA RECETA MAGICA

Lo que todo manager quiere saber es la receta para triunfar en los negocios. ¿Cuánto pagaría usted por el manual de procedimientos hacia el éxito? En realidad, señala el gran Drucker, no es necesario que usted pague un solo centavo por el dato.
La respuesta, en buena medida, usted ya la tiene incorporada en su experiencia cotidiana. La clave para el éxito se resume en dos palabras: sentido común. Pero, como dice el viejo refrán, el sentido común es el menos común de los sentidos.
Lo difícil es precisamente desentrañar, entre la maraña de datos del fangoso terreno corporativo, lo que se necesita para desarrollar el sentido común. Drucker nos da una mano en nuestra búsqueda, al señalarnos algunas algunas fórmulas que, de tan sencillas, nos olvidamos de aplicar.
Empecemos por lo básico. ¿Cuál es el trabajo del manager?
Respuesta estándar: dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad. Obvio, ¿no es cierto? Entonces,
¿por qué tan pocos managers lo aplican?
Como bien advirtió Henry Mintzberg, los hombres de negocios dedican la mayor parte de su tiempo (y dinero) en apagar incendios. La detección de oportunidades suele ocupar el último lugar en su agenda diaria.
Y lo más sorprendente es que muchos managers hasta se enorgullecen de su fantástica habilidad para resolver los problemas del día a día. Sólo más tarde se dan cuenta de que, en la bottom line, las largas horas intentando destrabar cuellos de botella apenas tuvieron un impacto insignificante en los resultados globales.
¿Qué consecuencias se deducen?
Los managers pelean las guerras equivocadas porque confunden efectividad y eficiencia. Ser eficiente es hacer las cosas con el mínimo costo en recursos. Pero claro... Muchas veces somos extraordinariamente eficientes en hacer las cosas equivocadas (por ejemplo, en apagar incendios).
La efectividad, por el contrario, es hacer bien las cosas que realmente valen la pena. El problema, advierte Drucker, es que seguimos enfocados en una incansable búsqueda de eficiencia cuando deberíamos preocuparnos por la efectividad.
Sin embargo, ¿cómo saber con certeza qué hay que hacer? ¿Qué batallas pelear?
Si lo que busca son certezas, el management es un pésimo plan de carrera. La vida empresarial (y, más generalmente, la vida social) es esencialmente imprevisible. Sin embargo, esto no significa que los gerentes vayan a ciegas palpando entre las paredes. Existen algunas tendencias (que seguramente usted ya conozca por experiencia propia) que deberían servir para orientar sus decisiones.
En la mayoría de las empresas, un reducido puñado de clientes realiza la mayor cantidad de compras. De los cientos de vendedores de una compañía, apenas una decena es responsable del grueso de la facturación. Lo mismo vale para el resto de las funciones de la empresa. En general, unos pocos ejecutivos generan la mayor cantidad de proyectos y un puñado de investigadores desarrollan la mayor cantidad de productos.
Por lo tanto, advierte Drucker, en su odisea de la efectividad, el manager debe dedicar su esfuerzo en atender a estos pocos clientes que generan muchos ingresos, en detectar, formar y retener a los trabajadores talentosos que son los pilares de la competitividad.
En definitiva, señala el gran Drucker, las recetas mágicas sólo existen en los cuentos de hadas.
Para los managers de carne y hueso, el trabajo consiste en descubrir el método de trabajo que permita detectar lo realmente importante (clientes rentables y empleados talentosos) para obtener sistemáticos incrementos en la efectividad.
Las palabras mágicas: trabajo duro, plan de acción, herramientas de análisis y, por sobre todo, mucho coraje.
de la redacción de MATERIABIZ

viernes, noviembre 10, 2006

COMO PEZ EN EL AGUA

Las corporaciones están ávidas de talento. Las escuelas de negocios, por su parte, quieren que sus estudiantes consigan la mejor salida laboral. Entonces, empresas y business schools norteamericanas suelen organizar eventos para que los seleccionadores en busca de jóvenes ejecutivos conozcan a los estudiantes.
A lo largo de un semestre, un estudiante promedio puede concurrir a unas 20 comidas o cócteles donde establecer contactos para su carrera profesional.Sin embargo, sorprende la cantidad que fracasa en su acercamiento a los seleccionadores corporativos. A algunos los mata la timidez. A otros, el exceso de confianza. La mayoría comparte una profunda ignorancia sobre la mejor forma de causar una buena impresión (algo que, en definitiva, les servirá a lo largo de toda su carrera profesional).

Causar siempre una buena impresión:

1) No vaya a todos los eventos. Asistir a un cóctel sólo para mostrar la cara es perder el tiempo.

2) No intente pescar al pez gordo. En lugar de acercarse al seleccionador estrella para conversar dos minutos con él, mejor hablar con su asistente, que no está siendo bombardeado por infinitas manos que intentan entregarle tarjetas personales. Las chances de crear una buena impresión se incrementan cuando hay tiempo para una conversación genuina.

3) No se quede parado como un tonto. Uno de los peores errores es estar parado en medio de un grupo de personas sin decir nada. Lo ideal, señalan los expertos en networking, es esperar un hueco en la conversación para presentarse e insertarse en la conversación.

4) No sea un chupamedias. Todos disfrutan de un buen cumplido, pero a nadie le gustan los aduladores. Si usted quiere trabajar en J.P. Morgan, no se acerque a su seleccionador para decirle: "Morgan es el mejor banco del mundo. Es mi sueño trabajar allí".

5) ¿Cómo romper el hielo? Un típico comentario es "¿este es su primer evento?". Sin embargo, los expertos en etiqueta aconsejan no preguntar nimiedades. El tiempo para crear una buena impresión es escaso. No lo malgaste en formas trilladas de iniciar conversaciones.

6) Durante la conversación, es demasiado arriesgado hacer preguntas relacionadas con el trabajo del seleccionador (sobre todo, si el otro tuvo un mal día). Pise terreno seguro conversando sobre temas vinculados con la economía general y los negocios que salieron en las noticias.

7) No se exceda en la confianza. Cuando tanto el estudiante como el seleccionador notan que tienen temas en común, la conversación suele volverse más informal. Esto es fantástico porque fortalece la honestidad. Sin embargo, muchos novatos terminan abusando de esta confianza y acaban hablando al seleccionador como si fuera su amigo. Pésima idea para causar una buena impresión.

8) No encare a un seleccionador como un vendedor encara a un cliente. Tratar de venderle algo a alguien apenas lo conoce es un camino seguro al fracaso. En otras palabras, no tiene sentido ensayar un discurso frente al espejo y recitarlo ante cada seleccionador. Mucho mejor es tener una lista mental de detalles sobre la propia carrera para ir introduciéndolos fluidamente cuando resultan relevantes para la conversación.

9) Muchos creen que mientras más tiempo pasen con el seleccionador, más puntos suman para quedarse con el empleo. Sin embargo, tiempo de conversación no equivale necesariamente a buena impresión. Cuando se agotan los temas, mejor ir en busca de otro seleccionador antes que meter la pata con temas inapropiados.

De la redacción de MATERIABIZ


miércoles, noviembre 01, 2006

SABER ALGO O CONFUNDIRLO TODO

En la práctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de Negocio, Ventas y Marketing, Competencia y Estrategia, están sujetos a una peligrosa confusión, cuando no olvidados y marginados, entre las consideraciones mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios.
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Después de una larga caminata entre los conceptos que hacen a la teoría actual de los negocios me he dado cuenta que ésta se fundamenta, cada vez más, en sofisticaciones simpáticas pero débiles de preceptos fundamentales que han sido abandonados bajo una hipotética premisa de “evolución y desarrollo”. La teoría de los negocios se ha alejado peligrosamente de sus raíces y con ello ha perdido, progresivamente, sustento y solidez.
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Veamos algunos conceptos que deben ser “recuperados”:
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1) El concepto de Negocio.- Con este término ha sucedido un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de Empresa.
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En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.
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El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.
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La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho.
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Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio no se vincula exclusivamente al criterio monetario.
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2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del hombre, y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su despótico reinado sobre los conceptos comerciales.
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Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece.
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El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún caso los sustituye.
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El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede reemplazarlo.
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El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este último no existe sin el primero.
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El Marketing apoya, no dirige la función de Ventas en una Organización. Esto último está reservado a la Estrategia.
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Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y muy “simple” a quién, en los hechos, vende.
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3) El concepto de la Competencia.- La Empresa no tiene competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se disputan en el mercado, allí no se disputa el tamaño de las organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones administrativas o financieras.
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El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa del otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de las ventas del otro. El Conflicto se genera exclusivamente a partir de la función de Ventas.
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La Competencia siempre es una cuestión de “suma cero”, porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de “demandas insatisfechas” sólo constituyen estados potenciales de competencia. Mas allá de ello la competencia es omnipresente y atemporal. Mucho más con la consideración vigente de mercados y economías globalizadas.
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4) El Concepto de Estrategia.- Al igual que el concepto de Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la historia del hombre que en mucho aventaja la escasa experiencia de la Administración.
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La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un “tipo de plan”, de la misma forma en que la propia Administración no lo es.
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La Estrategia es un sistema de pensamiento y de acción que permite interactuar, con ventaja, sobre el Conflicto. La Estrategia es la mejor forma conocida de “administrar” la naturaleza y los efectos del Conflicto.
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Conclusiones y conceptos integrados
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El Negocio sostiene la Organización. Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el Marketing ni otra función de la Burocracia). Las Ventas se hallan sujetas a Competencia. Por ello mismo generan un Conflicto perpetuo. La Estrategia es el arma fundamental para enfrentar con ventaja el Conflicto. La Estrategia no es un Plan porque el Conflicto no se presta a la aplicación exclusiva de éste para ser abordado. La Estrategia no es una consideración de largo plazo porque el Conflicto no lo es. La Estrategia es la función del STRATEGOS. Esta función se califica por la aplicación de Principios Estratégicos, conocimiento profundo de la Organización y del Conflicto.
Entre los intereses primordiales de la Organización la Estrategia es, simplemente, el sistema orientador de los esfuerzos de venta. Pero en esta simpleza se encuentra la existencia y el valor de la Empresa en el mercado. Nada más y nada menos.
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por Marketplacegroup.blogspot.com