miércoles, enero 31, 2007

TENER Y RETENER A LOS MEJORES

Actualmente, el mercado laboral cambia constantemente, la responsabilidad de retener el talento de más alto nivel durante las épocas de escasez recae en los directores. Es cierto que en épocas e mercados laborales muy apretados, muchas organizaciones vinculan la compensación variable de los directivos a los índices de retención, y también recompensan a los directivos que ayudan a los empleados más competentes a buscar otro trabajo dentro de la compañía en lugar de dejarles marchar a firmas rivales.

Pero ¿Por qué cada vez son más las compañías que enfatizan la importancia de la retención como estrategia competitiva central?

Vivimos en la era del conocimiento, y el capital humano es la ventaja competitiva central de las compañías. Pero los cambios demográficos señalan una inminente escasez de una magnitud sin precedentes.

Según un informe elaborado por una oficina de estadísticas laborales en el año 2010 podría haber tanto como diez millones de puestos disponibles en Estados Unidos, muchos más que empleados.

Ahora pensemos, ¿cuánto movimiento de personal está experimentando su equipo o unidad? ¿Intenta retener a los mejores empleados o, por el contrario, deja que se marchen a compañías rivales?

En primer lugar si una empresa consigue retener y comprometer a sus mejores empleados se beneficiará económicamente de las bonificaciones y otros incentivos monetarios que su empresa ofrezca, pero además estará generando un valor enorme para su organización.

Por otra parte los equipos que se enorgullecen de tener empleados leales, competentes y entusiastas generan entre otros:

1) Lealtad y el compromiso de otros empleados.

2) Ofrecen mejor servicio al cliente porque han adquirido un conocimiento profundo de su compañía y clientes.

3) Se comprometen en un pensamiento más creativo y colaborador.

4) Buscan mayor satisfacción y significado a su trabajo.

5) Crean lazos muy poderosos entre sus miembros, unas conexiones que dependen aún más de su lealtad.Con este tipo de resultados en juego, ¿cómo mejorar la retención en su grupo?

Haga de la retención una estrategia central.
Alinear el capital humano con la estrategia empresarial,
Como retener a los mejores empleados.
¿Quiere la gente trabajar para usted?

Comprometa a sus trabajadores.
¿Quién es el responsable de la satisfacción del empleado?
Cómo dirigen a su gente los buenos directivos.
Cómo entrenar a los empleados.
El reconocimiento y la recompensa del empleado.
¿Dar autoridad?
Controlar los límites.

Adapte las técnicas a los diferentes tipos de empleados.
Las claves para retener a los mejores en un reducido mercado laboral.
Retener a los más de cincuenta años
Buscar y retener a los jóvenes más competentes.

Extraiga al máximo el valor de los empleados.
Obtener las mejores ideas de los empleados.
Afilar las fuerzas o apuntalar las debilidades ¿Qué es más efectivo?
Cuando los mejores abandonan, ¿nos abandonan también sus conocimientos?


De la redacción de MATERIABIZ
materiabiz.com

jueves, enero 18, 2007

CAMINO A LA BANCARROTA


Algunos de los errores más comunes al momento de invertir o de tomar una decisión económica cotidiana se dan en general porque el cerebro humano no está bien preparado para tomar decisiones de inversión.
Según algunos economistas, lo que los seres humanos tenemos es, básicamente, el cerebro de un mono, pero con un buen agente de marketing".

Veamos algunas:
El pecado de creerse Superman

"Un 80% de los inversores se ven exitosos, y un 82% dicen que se mantienen inmunes cuando hay volatilidad en los mercados"
"El exceso de confianza es una característica muy típica de los ejecutivos argentinos, que pasada cierta edad creen que, dada su experiencia, nadie está en posición de darles consejos"."Una consecuencia directa de este sesgo es que no hay aprendizaje, porque se tiende a pensar que cuando se acierta con una inversión es por mérito propio, y cuando se pierde es por mala suerte. Así, los inversores tropiezan más de una vez con la misma piedra.

Ese pánico por las pérdidas
Que las pérdidas duelen más que las ganancias es una obviedad. Pero lo que recientemente descubrieron los economistas es que estas dos sensaciones no son simétricas: perder una cantidad de dinero duele, en promedio, dos veces y media más que lo que se disfruta ganar ese mismo monto.Lo que se conoce como "aversión a perder" genera estrategias de inversión excesivamente conservadoras. Por ejemplo, muchas veces se mantienen en el portafolio de activos ciertas acciones o bonos "perdedores" (títulos reestructurados de la deuda argentina, por caso) durante más tiempo que el aconsejable, simplemente porque venderlos implica reconocer un error muy doloroso.

La obsesión por el empate
Para un inversor racional, los "costos hundidos" (aquellos que son irrecuperables) no deberían ser relevantes para tomar una decisión. "Sin embargo, esto no ocurre con las determinaciones económicas cotidianas". "Una persona puede decidir ir a un recital aunque llueva y esté enfermo, sólo para no perder la plata de la entrada".Con las inversiones, sucede algo parecido. "Hay una especie de obsesión a salir empatado" alguien compró un bono a 100 y ese título se cayó a 60, la persona suele esperar a que vuelva a valer 100 para venderlo, independientemente de cuáles sean las perspectivas reales del mercado para el bono en cuestión".

No todo el dinero vale igual
La microeconomía tradicional asume que la gente toma sus decisiones basándose en el impacto que tendrán sobre su riqueza total. "Sin embargo, los últimos experimentos muestran que las personas tienden a contabilizar sus activos en cuentas mentales independientes, y toman decisiones a partir del significado que le asignan a cada cuenta"Por lo general, los ahorros o lo que se recibe de una herencia "no se tocan", y los gastos corrientes se cubren con el sueldo. Aún a cuenta de pagar intereses astronómicos por el rojo de la tarjeta de crédito, cuando al mismo tiempo se cobra una tasa muy baja por un plazo fijo en el banco.El error de las "cuentas mentales" provoca que, por ejemplo, caminemos un par de cuadras si sabemos que una calculadora que nos quieren cobrar 10 pesos sale 5 pesos en otro lado, pero no hagamos el mismo esfuerzo si una campera de 205 pesos cuesta 200 en otro local.

Mareados con el exceso de opciones

Hasta no hace mucho tiempo, los economistas pensaban que, cuanto mayor era el número de opciones disponibles para un inversor o consumidor, mejor. Sin embargo, reciente estudios de los neuroeconomistas mostraron que un exceso de opciones tiende a desmotivar y hasta a alienar. Hay experimentos realizados en supermercados en donde los clientes a los que se les ofrecen seis tipos de mermeladas tenían más chances de comprarla que aquellos a los que se les daba a elegir entre 24 dulces distintos. ¿Por qué sucede esto? la gente compara la opción elegida con la sumatoria de todo el resto, en lugar de hacerlo contra solamente la que le sigue en orden de preferencia, que sería lo correcto. En este esquema, el consumidor o inversor nunca está conforme, y puede llegar a "sufrir" durante el proceso de selección.

El reloj mental atrasa
Los problemas de autocontrol o de decisiones intertemporales son frecuentes en la economía y en la vida cotidiana. En qué nivel de educación formal "plantarse", a qué edad casarse, cuántos hijos tener, cuánto ahorrar: son todas determinaciones que involucran fuertes componentes intertemporales.Está comprobado que los seres humanos son muy malos para calcular tasas de descuento. Por ejemplo, se tiende a elegir cobrar 1.000 pesos ahora antes que $ 1.100 el mes que viene, cuando la tasa de interés implícita que hay en postergar el cobro es más que atractiva.Otro caso: molesta mucho que a uno le digan que un trabajo que debía estar para hoy se demoró y estará para mañana. Pero perturba infinitamente menos saber que algo que debía estar para dentro de un mes se encontrará realizado en un mes y un día. Y la demora es exactamente la misma.

De Clarin.com.ar

jueves, enero 04, 2007

CICLO DE CONVERSIÓN DE EFECTIVO

Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos de materia prima, usualmente vienen acompañados por una factura del proveedor por el monto acordado. Si la empresa recibe crédito comercial, no está en la obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días).

La empresa entonces almacena la materia prima como parte de su inventario y la va transformando en producto terminado a través de su proceso productivo. Una vez que tiene el producto terminado, lo mantiene en inventario un tiempo más antes de ser vendido.

Ademas, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios días antes de que reciba el efectivo correspondiente, logrando así, que sea muy probable que ya hayan pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor.

Por lo tanto, la empresa ya debió cancelar la materia prima antes de cobrar por la venta del artículo.

Este sería el caso si el tiempo combinado que la materia prima pasó en inventario (ya sea como materia prima, producto en proceso o producto terminado) es 40 días, y que los clientes paguen en promedio en 30 días.

El Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) se mide como los días promedio de cuentas por cobrar (30) más los días promedio de inventario (40) menos los días promedio de pago (30).
En nuestro ejemplo, el CCE sería de 40 días.
días promedio de cuentas a pagar + días promedios de inventario – días promedio de pago =

30 + 40 – 30 = 40 días (CCE)
Casos
La empresa necesita mantener una cierta cantidad de efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar. Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de liquidez.
El largo del CCE depende de la industria en la que uno se encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado, el inventario de un supermercado normalmente es lo que se puede observar en las góndolas. Una alta rotación significa que los días promedio de inventario también son pocos. Y como una cadena puede consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a los supermercados como "máquinas" de generar liquidez.
Ejemplos similares se encuentran en las empresas de servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son muy bajos (esto es particularmente cierto en las compañías que dependen fundamentalmente del capital humano para entregarle valor a sus clientes). En estos casos, el CCE depende básicamente de los días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así se explica que las agencias de publicidad traten de ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma que los cobros recibidos coincidan con los pagos que deben realizar a los proveedores. De esta forma, pueden reducir el CCE a prácticamente cero.
Sin embargo, la industria no es el único factor determinante. También influye (y mucho) el modelo de negocios seleccionado. El caso del fabricante de computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto con un manejo de just in time en su línea de producción, Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido negativos). Lo mejor de todo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento).
La clave: un manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo.
Una adecuada gestión del CCE requiere atención constante a las cobranzas, un manejo austero de los inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros proveedores (y los límites de su paciencia). El problema es que tradicionalmente estas funciones son desempeñadas por diferentes personas dentro de la organización, personas que pueden encontrarse en diferentes departamentos y ni siquiera conocerse. Incluso en empresas pequeñas, estas funciones son compartamentalizadas en espacios independientes.
Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el responsable de controlar y evaluar la gestión del CCE, y de proponer medidas correctivas para reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de toda la organización para poder alcanzar esta meta.

Luis J. Sanz

miércoles, enero 03, 2007

2 NO ES LO MISMO QUE 1 + 1

Muchas empresas utilizan cada vez más precios desglosados bajo la creencia de que el consumidor pondrá mayor atención en el precio principal y desestimará los costos secundarios.

La especulación: al leer "producto, 80$; costo de envío, 20$", el cliente percibirá un precio de 80 en lugar de 100.
Abono básico + canales premium + costo de conexión + impuestos... Las facturas de cable y otros servicios vienen cada vez más desglosadas.
¿Cuál es la lógica de esta estrategia de pricing?
Esto se trata de una ingenuidad fácilmente refutable por la experiencia, siendo que “Desglosar” precios como una especie de "engaño" tiene patas cortas.Sin embargo, esta estrategia de pricing, aplicada con honestidad, puede ser extremadamente útil para que el consumidor tome conciencia de un servicio extra que usted le está brindando (y que de otro modo pasaría inadvertido).
Por ejemplo, para un vendedor de libros online, tiene perfecto sentido desglosar el precio en "libro, 100$; costo de envío, 10$". Así, el cliente comprende que está recibiendo un servicio adicional al que seguramente no prestaría atención si el precio fuera directamente de 110$.Incluso, con frecuencia los consumidores prestan una atención excesiva a los precios secundarios. Por lo tanto, si su empresa ofrece algún servicio adicional (envío, garantía extendida, etc.) puede ser buena idea promocionarlo a través de un precio separado.
Pero esto no funciona en todos los casos. Imaginemos que el precio de una computadora Apple, en lugar de presentarse como all-inclusive, se promocionara: "Hardware, 1500 dólares; software, 500 dólares".En este caso, se estaría invitando al consumidor a evaluar por separado la performance del hardware y la calidad del software. Sin embargo, éste no es el mensaje que la empresa pretende transmitir. De hecho, pocos clientes poseen los conocimientos técnicos suficientes como para realizar esta evaluación. Para Apple, resulta más racional fijar el precio de su computadora directamente en 2000 dólares. Lo que interesa es que el consumidor pueda formarse un juicio global sobre "la experiencia Apple".
Entonces, ¿cuándo conviene dividir el precio?
Las variables clave son la competitividad y diferenciación del producto core.
Desglosar el precio suele ser útil para compañías que no son particularmente competitivas en el producto core. Por ejemplo, si usted vende computadoras de marca desconocida, haga énfasis en los servicios subsidiarios a través del desgloce de los precios: "hardware + software + envío + garantía extendida".Sin embargo, cuando el producto es competitivo y diferenciado (como en el caso de Apple), es mejor poner un precio final que resuma en un número toda la experiencia de uso.

De la redacción de MATERIABIZ