LA VENTA CONSULTIVA 2

Un excepcional nivel de servicio se consigue resolviendo problemas y preocupaciones del cliente. En lugar de pretender que comprar el producto será la respuesta a todos los males de la empresa, los vendedores deben comprender el negocio del cliente, y poder diagnosticar sus males.

Esto es muy distinto a aparecer con un set de transparencias y recorrerlas de la 1 a la 35. Y no significa realizar cambios extraordinarios en los productos. A veces el ajuste es en el packaging, la forma de entregar, la inadecuada mezcla de productos, horarios incómodos o los plazos no respetados, que no impactan estratégicamente en la programación de las operaciones, pero sí en las ventas sostenidas.

El cambio está centrado en la forma de encarar la relación con el cliente, alrededor de la pregunta: ¿Cuál es nuestra contribución a los clientes? ¿Seremos un proveedor más, o alguien que contribuya significativamente a su negocio?

Hay cinco niveles de relación entre compradores y vendedores:

1. Proveer commodities, productos que alcancen las especifica-ciones,

2. entregar un “buen” producto o servicio, sin mayor diferenciación,

3. agregar un “buen” servicio y soporte de posventa,

4. contribuir a mejorar aspectos del negocio como costos o rentabilidad,

5. colaborar en la mejora de aspectos de la organización como logística, exhibición, armado de promociones conjuntas o mejora de procesos.

Las tres primeras son normales: buen producto y servicio.

No hay mayor diferenciación, y no es extraño terminar con frecuencia defendiendo precios, el último bastión de los escasos de imaginación y conocimientos comerciales.

El objetivo está en las dos últimas: a medida que nos acercamos a realizar contribuciones importantes al cliente, la sensibilidad al precio disminuye y la presión sobre las ventas es menos necesaria.

Se entabla un diálogo constructivo alrededor de los problemas del cliente y las capacidades de la empresa del vendedor para contribuir a solucionarlas. Para moverse en este campo más estratégico de la venta, el vendedor debe cumplir tres roles: aliado a largo plazo, consultor de negocios y asistente estratégico.

Ver al cliente en una relación de largo plazo, apreciando la rentabilidad mucho mayor de un cliente fiel a diferencia de los clientes nuevos.

Comprender su negocio, sus problemas y desafíos competitivos, para descubrir de qué manera la empresa puede, a través de sus productos o servicios, contribuir a mejorar la posición competitiva del cliente.

Y por último, asistirlo en la configuración de una estrategia de mejora competitiva sostenida en el tiempo. Si el valor de una empresa está en sus clientes –no en sus marcas ni en sus productos –, el éxito de los clientes garantiza el largo plazo de la empresa.

Olvídese de ir a una visita de ventas con una presentación enlatada. Las fuerzas de ventas actuales saben que deben satisfacer a sus clientes de una manera única: transformándose en consultores estratégicos, más que en empujadores de producto.

Los vendedores deben saber del mercado, de la industria, de los clientes, de sus competidores, y de los consumidores como no era necesario antes. En un mercado cambiante como el actual, cada vez más abierto, con desregulaciones y creciente competencia global, la fuerza de ventas debe comprender este panorama mucho más amplio, o ceder posiciones a la competencia.

Esto requiere de una cuidadosa atención y seguimiento, además de frecuentes entrenamientos de actualización, además de replantear algunos aspectos tradicionales de la organización de ventas.

El rol de vendedores-consultores, probablemente no pueda ser realizado por los vendedores tradicionales, que requerirán de un fuerte entrenamiento. Hay además una dificultad para abarcar sectores muy diversos de clientes. El vendedor tradicional tenía una gran personalidad y motivación para trabajar duro. Actualmente se requiere que además de esas cualidades sea alguien más analítico, orientado a la mejora continua. Un equipo de apoyo, trabajando intensamente como respaldo, al estilo de los equipos que rodean a los corredores de Fórmula 1.

Naturalmente, este enfoque se complementa con un comprador también inteligentemente
preparado. De no ser así, la ventaja del vendedor será inmensa, y la posición del comprador se remitirá a reclamar descuentos y concesiones en forma inconexa.

Una vez que el vendedor supera este escollo, el comprador se encuentra sin herramientas para refutar propuestas inteligentes.

Extraído de Nota Técnica de la División de Investigación del IAE,
Pilar, Buenos Aires, Argentina.Profesor Guillermo D'Andrea.