PUBLICIDAD INTERACTIVA

Los mensajes tradicionales y las formas regulares de transmitirlos ya no son la respuesta a las necesidades de un nuevo tipo de consumidor.
Antiguamente, con un mix de TV, diarios, revistas y hasta marketing directo, alcanzaba para comunicarse con los clientes. Hoy en día, los hechos muestran que los usuarios investigan, validan y compran utilizando la web como herramienta.

Construir relaciones con los clientes trasciende el hecho de vender productos.
La paradoja que hoy en día deben enfrentar los proveedores de servicios y productos es que los consumidores no tienen porqué estar “atados” a un solo proveedor. Pero aquellas firmas que entienden la importancia de dar consejos útiles y ser guías confiables para que estos clientes hagan elecciones inteligentes acerca de su “vida” son aquellos que serán considerados siempre
en primer lugar por sobre cualquier otra opción.

Es tiempo de mirar a los consumidores más jóvenes a través del lente del canal interactivo.
Los marketineros ya no pueden pasar por alto lo que la gente de menos de 35 años hace online. Esto no quiere decir que se tenga que hacer foco sólo en ellos, pero es altamente recomendable utilizar inteligentemente sus recursos apuntando a éste segmento con el objetivo de atraerlos como nuevos clientes, y retener y generar “cross sell” con los ya existentes.

Los mensajes focalizados en el control y la potencialidad serán mejor recibidos por parte de los segmentos de usuarios más jóvenes.

El consumidor joven online ya aprecia la velocidad y la conveniencia del canal interactivo. Para poder entonces llegar a que este segmento, deberemos comunicarles y demostrarles que a través de los medios interactivos tendrán más control sobre los productos y servicios que quieran adquirir y podrán
tomar decisiones de compra más acertadas.

Y si hablamos de Publicidad

En su mayoría trabaja por interrupción del contenido que se está consumiendo.
- Esta interrupción hace uso del 100% de la capacidad del soporte.
- Supone un medio y un contenido que no es publicitario y que es el que logra la atención del receptor para ser interrumpida por la publicidad.
- Existe un receptor que deviene en consumidor del medio.
- El mensaje que transmite es mandatorio y unidireccional.

Al igual que la creatividad “offline”, la buena creatividad online tiene que hacer que el receptor del mensaje quiera…

… decir algo.
… contarle a alguien.
… querer obtener algo.
… querer saber más.

¿Qué hace buena a la creatividad interactiva?

La buena creatividad debe atraer la atención del navegante/usuario.
Debe poder mantener alejado al usuario de lo que estaba haciendo hasta ese momento.
Entretenerlo para retenerlo.
Recién después se puede pensar en “venderle”.

¿Qué debemos buscar?

¡1 buena idea!
Que sea participativa e involucre al usuario
Simple: menos es más
Que sea una experiencia (y no un mensaje unidireccional)
Que me den ganas de...
Que tome vida propia
Que permita realizar ejecuciones en toda la gama de posibilidades que brindan los medios interactivos

Por ultimo, una reflexión

Los consumidores se comunican de otra manera…
¿cómo nos comunicamos con ellos?

Extraído de Interactividad como una nueva tendencia en MKT:Creatividad 2.0

Fernando Barbella,Director Creativo, OgilvyInteractive

UNA FORMULA INTERESANTE

El efecto de la retención de clientes es posible, incluso, calcular el valor de la confianza, como se refleja en los resultados de una empresa. Una empresa que gracias a su esfuerzo comercial logra incrementar sus clientes a una tasa del 25% y a la vez alcanzar conquistar la fidelidad del 60%, verá sus resultados incrementarse de modo significativo.

Si la empresa cuenta, digamos, con 500 clientes, de los cuales 300 (60%) son fieles, en el período anterior contaba con 400 clientes (500/400= 1,25; 25% de incremento de clientes). Llamamos tasa de retención al producto de la tasa de fidelidad por la tasa de incremento de clientes.

En este caso:
60% x 1,25 = 75%
Lealtad x Crecimiento = Retención

El efecto puede expresarse en términos económicos comparando los resultados de dos empresas competidoras, una con una tasa de fidelidad del 50% y otra del 75%.
Supongamos un nivel de ventas de $20 millones, con una contribución del 50% y un costo de adquisición de nuevos clientes del 25% sobre ventas.

La mayor retención de la empresa B implica tener que conquistar menos clientes nuevos para alcanzar un nivel de ventas similar, lo cual se refleja en una diferencia de margen de 250% sobre la empresa A.

Encarar la actividad comercial con el objetivo de generar clientes fieles requiere de una perspectiva de largo plazo. En tanto los beneficios son significativos, no pueden ser obtenidos en un solo mes, cuatrimestre o año. Se van conformando de modo que los beneficios de una empresa “completamente confiable” exceden largamente los de sus competidores y hasta la tasa promedio del mercado.

Con la mirada puesta en el corto plazo, la estrategia más lógica es procurar adueñarse de todo el valor disponible en el mercado. En cambio, si se buscan las implicancias de largo plazo de ser una empresa confiable – lo cual en el mercado de acciones se refleja en el valor superior adjudicado a mayores ganancias esperadas en el futuro – la mejor alternativa es desarrollar relaciones de confianza entre proveedor y cliente. Pero la confianza es un producto que viene acompañado de un amplio rango de responsabilidades, vulnerabilidades, así como de premios.

Este marco conceptual busca describir la dinámica de los elementos que contribuyen a generar la satisfacción del consumidor, la fidelización y retención de clientes, y su relación con la rentabilidad. En la cumbre del éxito a través de la acumulación en el tiempo de valor neto se encuentra la “confianza total”, el estado en el que los clientes son fervientes fieles a la empresa, y es cuando la empresa y sus accionistas disfrutan de máximos beneficios. En esta condición trabajan juntos en una simbiosis en la cual crean y comparten valor, en lugar de estar confinados a los límites de las relaciones adversarias.

EL TIEMPO DE UN SUEÑO

La telefonía celular es un tipo de comunicación inhalámbrica que resulta la más familiar para el usuario de teléfonos móviles. Se llama celular porque el sistema emplea muchas estaciones base que dividen el área de servicio en múltiples células. Las llamadas son transferidas de base en base a medida que el usuario viaja de célula en célula.

El concepto básico de teléfono celular viene del año 1947 cuando las investigaciones realizadas para dotar de teléfonos a los automóviles determinaron que utilizando pequeñas células, esto es el rango del área de servicio, se podía incrementar sustancialmente la capacidad de tráfico. De todas formas, la tecnología para hacer así las cosas no existía en ese momento.

El Dr. Martin Cooper un gerente general retirado de la división de sistemas de Motorola es considerado el inventor del primer modelo portátil de mano. Cooper hizo la primera llamada a su rival Joel Engel de los Laboratorios Bell que era cabeza de la investigación.
Los Laboratorios Bell introdujeron la idea de las comunicaciones celulares en 1947 con la tecnología de los autos de la policía. Como sea, Motorola fue primero en incorporar la tecnología en equipos portátiles diseñados para funcionar fuera del automóvil.

Para el año 1977 AT&T y Bell habían construido un prototipo del sistema celular. Un año después, pruebas públicas del nuevo sistema se realizaron en Chicago con unos 2.000 clientes de prueba. En 1979 y con una inversión de riesgo no relacionada se comenzó en Tokio el primer sistema comercial.

En 1981 Motorola y American Radio iniciaron un segundo testeo en USA en el área de Washington/Baltimore. En 1982 la lenta FCC finalmente autorizó el uso comercial del servicio en los EEUU. Un año después el primer servicio analógico (AMPS) fue puesto a disposición de la gente en Chicago por Ameritech.

A pesar de la increíble demanda llevó 37 años estar disponible comercialmente en todos los Estados Unidos.
La demanda de los consumidores sobrecargó rápidamente los estándares del sistema de 1982. Para el año 1987 los clientes de telefonía celular excedían el millón y el espacio aereo estaba sobrecargado.

Tres formas de mejorar los servicios eran:

1) aumentar el número de frecuencias

2) dividir las células existentes

3) mejorar la tecnología

La FCC no quería ceder más ancho de banda y construir/dividir células podía ser muy caro. Para estimular la nueva tecnología, la FCC declaró en 1987 que las licencias para celulares podían emplear tecnologías alternativas en la banda de los 800 MHz.
La industria de los celulares comenzó a investigar nuevas tecnologías de transmisión como una alternativa.

La historia de la telefonía celular continúa en este link con el desarrollo de los PCS

La información de este artículo proviene del sitio
http://inventors.about.com/library/weekly/aa070899.htm

LA VENTA CONSULTIVA 2

Un excepcional nivel de servicio se consigue resolviendo problemas y preocupaciones del cliente. En lugar de pretender que comprar el producto será la respuesta a todos los males de la empresa, los vendedores deben comprender el negocio del cliente, y poder diagnosticar sus males.

Esto es muy distinto a aparecer con un set de transparencias y recorrerlas de la 1 a la 35. Y no significa realizar cambios extraordinarios en los productos. A veces el ajuste es en el packaging, la forma de entregar, la inadecuada mezcla de productos, horarios incómodos o los plazos no respetados, que no impactan estratégicamente en la programación de las operaciones, pero sí en las ventas sostenidas.

El cambio está centrado en la forma de encarar la relación con el cliente, alrededor de la pregunta: ¿Cuál es nuestra contribución a los clientes? ¿Seremos un proveedor más, o alguien que contribuya significativamente a su negocio?

Hay cinco niveles de relación entre compradores y vendedores:

1. Proveer commodities, productos que alcancen las especifica-ciones,

2. entregar un “buen” producto o servicio, sin mayor diferenciación,

3. agregar un “buen” servicio y soporte de posventa,

4. contribuir a mejorar aspectos del negocio como costos o rentabilidad,

5. colaborar en la mejora de aspectos de la organización como logística, exhibición, armado de promociones conjuntas o mejora de procesos.

Las tres primeras son normales: buen producto y servicio.

No hay mayor diferenciación, y no es extraño terminar con frecuencia defendiendo precios, el último bastión de los escasos de imaginación y conocimientos comerciales.

El objetivo está en las dos últimas: a medida que nos acercamos a realizar contribuciones importantes al cliente, la sensibilidad al precio disminuye y la presión sobre las ventas es menos necesaria.

Se entabla un diálogo constructivo alrededor de los problemas del cliente y las capacidades de la empresa del vendedor para contribuir a solucionarlas. Para moverse en este campo más estratégico de la venta, el vendedor debe cumplir tres roles: aliado a largo plazo, consultor de negocios y asistente estratégico.

Ver al cliente en una relación de largo plazo, apreciando la rentabilidad mucho mayor de un cliente fiel a diferencia de los clientes nuevos.

Comprender su negocio, sus problemas y desafíos competitivos, para descubrir de qué manera la empresa puede, a través de sus productos o servicios, contribuir a mejorar la posición competitiva del cliente.

Y por último, asistirlo en la configuración de una estrategia de mejora competitiva sostenida en el tiempo. Si el valor de una empresa está en sus clientes –no en sus marcas ni en sus productos –, el éxito de los clientes garantiza el largo plazo de la empresa.

Olvídese de ir a una visita de ventas con una presentación enlatada. Las fuerzas de ventas actuales saben que deben satisfacer a sus clientes de una manera única: transformándose en consultores estratégicos, más que en empujadores de producto.

Los vendedores deben saber del mercado, de la industria, de los clientes, de sus competidores, y de los consumidores como no era necesario antes. En un mercado cambiante como el actual, cada vez más abierto, con desregulaciones y creciente competencia global, la fuerza de ventas debe comprender este panorama mucho más amplio, o ceder posiciones a la competencia.

Esto requiere de una cuidadosa atención y seguimiento, además de frecuentes entrenamientos de actualización, además de replantear algunos aspectos tradicionales de la organización de ventas.

El rol de vendedores-consultores, probablemente no pueda ser realizado por los vendedores tradicionales, que requerirán de un fuerte entrenamiento. Hay además una dificultad para abarcar sectores muy diversos de clientes. El vendedor tradicional tenía una gran personalidad y motivación para trabajar duro. Actualmente se requiere que además de esas cualidades sea alguien más analítico, orientado a la mejora continua. Un equipo de apoyo, trabajando intensamente como respaldo, al estilo de los equipos que rodean a los corredores de Fórmula 1.

Naturalmente, este enfoque se complementa con un comprador también inteligentemente
preparado. De no ser así, la ventaja del vendedor será inmensa, y la posición del comprador se remitirá a reclamar descuentos y concesiones en forma inconexa.

Una vez que el vendedor supera este escollo, el comprador se encuentra sin herramientas para refutar propuestas inteligentes.

Extraído de Nota Técnica de la División de Investigación del IAE,
Pilar, Buenos Aires, Argentina.Profesor Guillermo D'Andrea.

LA VENTA CONSULTIVA

En lugar de instituir una nueva raza de superhéroes, la venta en equipo es una respuesta más completa. Se pueden abarcar más clientes y niveles superiores de las organizaciones, con mejor soporte de las propias oficinas centrales.

Esto no es reestructurar profundamente la organización: es poner a más de uno a vender.

Es transmitir el interés en las ventas a distintos sectores y niveles que pueden contribuir muy eficazmente a mejores ventas. Y naturalmente afecta las políticas de compensaciones. Será necesario combinar en las compensaciones el trabajo en equipo y el esfuerzo individual. Habrá que enseñar a los miembros del equipo a depender en su compensación de la tarea del resto, algo no siempre bien recibido. Los vendedores están acostumbrados a depender de ellos mismos, y el resto del personal a cobrar una suma fija, independiente de los resultados.

En General Electric, el personal de plantas de producción tiene su compensación vinculada con la productividad. En los departamentos de distribución donde el foco está en vender más que en producir, todo el personal recibe una parte de los resultados, desde las secretarias hasta despacho a plaza.

El valor de una empresa está en sus clientes –no en sus marcas ni en sus productos –, y el éxito de los clientes garantiza el largo plazo de la empresa.

Buscando la satisfacción del cliente, IBM ha instituido hasta un 40% de la remuneración de los vendedores variable, en función del grado de satisfacción que los clientes manifiestan con el servicio recibido de sus representantes. Y los clientes seleccionan al vendedor que prefieren que los atienda. La dificultad reside en apreciar correctamente la satisfacción del cliente, para no enloquecer a los vendedores.

Algunas empresas utilizan servicios de terceros para hacer estas mediciones, otros empiezan por preguntar cómo la organización en conjunto está sirviendo a sus clientes, y luego concentrarse en el desempeño del vendedor. Esto sólo ya mejora la relación con los clientes.

Existen además algunas medidas objetivas, como el número de órdenes servidas en tiempo y forma, el porcentaje de facturas con problemas y la tasa de devoluciones. Estas medidas permiten a la vez a otras empresas, desvincular el desempeño del pago directo de comisiones. De este modo, algunas empresas buscan quitar presión sobre los vendedores para el cumplimiento de cuotas de venta a cualquier costo, con tal de alcanzar su cuota y su comisión.

La vuelta a las aulas

Implementar estos cambios requiere cambiar la calidad de la fuerza de ventas, o se puede generar un desastre. No basta con el entrenamiento básico de introducción a la empresa, o a los nuevos productos, a las técnicas de venta. Los vendedores deberán ser capaces de trazar un perfil de sus clientes y negociar operaciones de ganar-ganar, en oposición al clásico, yo gano-tú pierdes.

Cuáles son las consecuencias de sus decisiones en los beneficios. Y naturalmente esto comprende al veterano jefe de ventas, cuyo terreno se ve irremediablemente alterado. Su rol es menos el de un transmisor de objetivos desde la dirección, y más el de un entrenador y facilitador de un equipo.

La venta consultiva requiere de una aproximación diferente.

Los cinco pasos de la venta consultiva serían los siguientes:

1) Calificar: abrir la visita averiguando sobre la empresa y el sector para comprender mejor el mercado y los productos, en lugar de mostrar un interés superficial y aparente en los hobbies del cliente, o recorrer una lista preconcebida de preguntas. La conversación debe centrarse en un objetivo de negocio, incluyendo los planes de compra del cliente, quien más tiene influencia en la decisión, cómo se concibió el presupuesto de compras y las aplicaciones del producto en particular.

2) Descubrir las necesidades del cliente: comprender cómo el producto agrega valor al consumidor. Ver no sólo las necesidades que el cliente manifiesta, sino los requerimientos internos que los clientes pocas veces mencionan –por qué nos compran.

3) Presentar la información: ¿Cómo quiere el cliente que presentemos la información –carpeta, folletos, propuestas de ventas, presentación, demo? Bombardearlo con información no solicitada genera un cortés aburrimiento y una comprensión superficial que poco ayuda a diferenciar los productos de la competencia. Tiene en cambio una alta efectividad en lograr que el cliente se calle la boca y acorte la entrevista.

4) Manejo de objeciones: poniendo atención en los dos primeros pasos –calificando la venta y descubriendo las necesidades –, surgirá el grado de oportunidad para concretar una venta, solucionando problemas al cliente. Minimizar las objeciones sólo acentúa el sentimiento de manipulación en los clientes, e impedir que surjan desperdicia oportunidades para resolver problemas del cliente.

5) Cierre: si se ha puesto una buena base y resuelto problemas a los clientes, el vendedor puede lograr una venta. Los cierres potentes que aprovechan algún descuido del cliente sólo generan problemas en la siguiente entrevista. La decisión está en manos del cliente.
Si bien estos roles para vendedores y jefes pueden ser difíciles de acostumbrarse, más vale empezar a cambiar, y pronto, porque la organización cliente aprenderá muy rápido que hay otros seguidores dispuestos a ofrecer mejor servicio para conseguir desviar ventas hacia ellos. Al fin de cuentas, el cliente siempre tiene razón.

Extraído de Nota Técnica de la División de Investigación del IAE,

Pilar, Buenos Aires, Argentina.
Profesor Guillermo D'Andrea.

VENTAJA COMPETITIVA

Cuando Michael Porter comenzó a estudiar las estrategias corporativas, su primera impresión fue que los fracasos se debían a factores externos como un imprevisto cambio tecnológico o una violenta fluctuación en el gusto de los consumidores. Su primera hipótesis de trabajo: en general, la fatalidad mete la pata.

Sin embargo, 30 años de estudio fueron cambiando su opinión: los managers son responsables de la mayoría de los errores. Más precisamente, la mayoría de los errores se explica por una cualidad compartida por muchos managers:

"pensar constantemente en la competencia"

En efecto, ¿qué manager no pretende que su empresa sea líder de su industria? ¿Quién no quiere ser la envidia de la competencia en todas las áreas y procesos?Ahora bien; Esta mentalidad suele ser costosísima.

Un manager que pretenda construir su compañía ideal con el mejor set de procesos se inserta en la trampa mortal de la competencia destructiva. Intentar vencer a los demás en todas las áreas sólo puede conducir a una violenta escalada de agresiones. Por ejemplo, una guerra de precios. Por lo tanto, para evitar sumergirse en una inútil lucha contra los molinos de viento, el manager debería preocuparse menos por los competidores y más por sus propios procesos de creación de valor.

La pregunta:

¿cómo crear y distribuir un valor único para cubrir un importante conjunto de necesidades para un importante conjunto de clientes?

La clave

Desarrollar una estrategia perfectamente definida.

Pero esto tampoco es sencillo. "Estrategia" es una palabra que se usa de tantas maneras que no son muchos quienes conocen su verdadero significado.

¿Qué es, entonces, una estrategia?

Según Porter, la estrategia es aquello que puede convertir a una empresa en única, aquello que puede asegurarle una ventaja sobre el resto de las compañías del rubro. Esto es algo que todo manager debe tener claro. Una estrategia no es un método para vencer a la competencia sino para brindarle a la propia compañía una determinada característica única.

Por ultimo

"Enfocar la estrategia desde la perspectiva de vencer a la competencia es arrancar con el pie izquierdo"

Derrotar al competidor es un resultado de la estrategia, pero no su objetivo.

RETURN ON CUSTOMER

Los clientes son la única razón y causa por la cual se construyen fábricas, se contratan empleados, se organizan reuniones, se tiran líneas de fibra óptica que cruzan océanos, o por la cual nace y crece cualquier actividad empresarial.

"SIN CLIENTES NO HAY NEGOCIOS".

Sin embargo que tan frecuentemente olvidamos esto con el afán de alcanzar los objetivos de venta del periodo (no pocas). El problema radica en que actualmente es muy difícil obtener éxito en los negocios, probablemente mas difícil que en cualquier otra época de la historia, todos lo crecimientos apresurados y rápidos de negocios ya han sucedido un ejemplo es ver que en el mundo industrializado cada familia tiene uno, dos o mas coches, maquina lavadora de ropa, televisión en cada una de las habitaciones, servicio de cable y un teléfono móvil al menos, cuando una economía madura los clientes ya no muestran esa hambre de consumo pero las empresas han aumentado esa hambre de ventas.

Efectivamente hemos alcanzado niveles de productividad mucho mayor a los de épocas anteriores, pero una alta productividad pone mucha presión a los márgenes de ganancia. No importa cuan buenas sean las ganancias y los beneficios es necesario seguir aumentándolos. Todo el mundo en su oficina esta dispuesto a trabajar su turno y otro más de ser posible para alcanzar las metas. La reducción de costos que antes era un problema temporal ahora es un inconveniente permanente.

De aquí la importancia de que las compañías realicen enormes esfuerzos por enfocarse en lo que se ha llamado "Renta del cliente" (ROC Return on Customer), en lugar de ROI (Retorno de la inversión) términos acuñados por la muy importante estudiosa de mercados Martha Rogers.

Haciendo esto las compañías no estarán solo enfocadas en la necesidad de un flujo de caja corriente actual, sino que también aseguran ingresos para el futuro y así el éxito del negocio. Demasiada atención al que puedo hacer ahora puede debilitar los lazos con los clientes debido a que normalmente cualquier variación en un producto o servicio producido por la necesidad de reducir costos trae como consecuencia una desmejora en la calidad de dicho producto o servicio.

Al final si el cliente siente que la empresa esta poniendo demasiada atención en las metas a corto plazo eventualmente este prescindirá de su negocio.

LOS CLIENTES NO SON UN RECURSO ILIMITADO.

Ganar clientes puede sin duda ser más difícil que hacer dinero, pero si usted cultiva una relación con sus clientes entonces tendrá una fuente de capital. La lealtad de los clientes es un componente crítico en la estrategia de negocios hoy en día. Las compañías que tienen la reputación de ofrecer un "excelente servicio" pueden sentirse satisfechas debido a que tienen una gran base de clientes recurrentes y lealtad ganados. "Para asegurarse una base de clientes confiables y disminuir el gran costo que provoca la consecución de nuevos clientes, los negocios deben ir más allá de la satisfacción del cliente y tomar los pasos necesarios para asegurarse la máxima lealtad".

Entendiendo a su cliente.

Los clientes no son todos iguales. Cada cliente es complejo con diferentes necesidades, sistemas de valores y expectativas. Sin embargo una necesidad que podríamos llamar universal porque todos los clientes la comparten es la necesidad que tienen todos los clientes de recibir un servicio excelente que le permita ahorrar tiempo y dinero. Esta es la clave de la lealtad. Y la consecución de dicha lealtad debe ser su norte si quiere tener un negocio exitoso.

Estudios demuestran que un cliente leal y fiel hará de dos a tres veces mas transacciones repetidas, dichos estudios demuestran también que cuesta seis veces mas atraer nuevos clientes que mantener los existentes. Adicionalmente los clientes fieles mencionarán su compañía a nuevos prospectos y estas referencias tienen una probabilidad mucho más alta de convertirse en nuevos clientes leales a largo plazo. Con la satisfacción de su cliente su posición de mercado se reforzará manteniendo a estos clientes lejos de la competencia. Esto hace el valor de sus productos menos sensible a las variaciones del mercado. Para alcanzar esta etapa, las compañías deben entender cómo mantener la lealtad del cliente.

Cómo mantener la fidelidad del cliente?

Para esto es importante primeramente identificar cuales clientes proveen el mayor beneficio a la compañía. Esto se hace segmentando su conjunto de clientes dividiéndolos por grupos dependiendo del nivel de beneficios que proporcionan al negocio. También es importante conocer el factor de valor, este le remitirá entender que tipo de servicios son los que afectan de mayor manera la lealtad de su cliente. Por ejemplo es posible medir si los clientes se sienten satisfechos por algún tipo de garantía del producto o por la atención en especial de uno o más de sus empleados. Entendiendo que tipo de servicios tiene la mayor potencialidad para afectar positivamente la lealtad entre sus clientes puede concentrarse en un segmento de perfiles de clientes mejor retratado. La última meta debe ser siempre aumentar la proyección y beneficios del negocio y por supuesto cerrar la puerta a la competencia.

El consejo final

"Enfóquese en sus clientes, hágalos mas importantes, incluso que los accionistas, bancos y capitalistas de riesgo de su empresa, porque esto será muchísimo mas beneficioso para todos al final".

Por Miguel Garces

Director de WMN

Editor Pasión por los Negocios

BUSCADOR DE OPORTUNIDAD

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que a los problemas hay que enfrentarlos, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños.

Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.

Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan:

“¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?”.

En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

1) un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector

2) una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba)

3) una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector

4) cambios en la estructura del sector y del mercado

5) datos demográficos

6) cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado

7) nuevos conocimientos o una nueva tecnología

Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades, asi en la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.

A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.

La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades.

Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas.

Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.

En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales.

Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.

MANTENER VIVA LA CHISPA

Pareciera que, muchas veces, aspectos como el carácter emprendedor, la innovación, la creatividad o la cercanía al mercado para detectar nuevas oportunidades afloran en su máximo esplendor en los momentos iniciales de las empresas y luego decaen para dar paso a otras prioridades.

La exigencia por cultivar el desarrollo de negocio es clave hoy en día. Por circunstancias propias de nuestro entorno, los mercados son tremendamente competitivos, cambiantes y dinámicos. Las ventanas de oportunidad se estrechan y hay que realizar un permanente ejercicio de reinvención del modelo de negocio para aportar una clara propuesta de valor a los clientes.

Piénsese en ejemplos como las industrias discográficas y de los medios, donde los usos y costumbres de los consumidores, aprovechando las posibilidades que hoy proporciona la tecnología, han cambiado por completo las reglas del juego, obligando a repensar nuevos modelos de negocios. La compra de YouTube por parte de Google es fiel reflejo de este fenómeno.

Pero esto no sólo afecta a industrias de sesgo tecnológico. Lo mismo está pasando, por ejemplo, en alimentación donde se avecinan profundos cambios como consecuencia de un mayor interés por lo orgánico y ecológico. Wal-Mart, por ejemplo, ya ha apostado claramente por esta nueva vía que pronto dejará de ser un asunto de nichos de consumo sofisticado y se irá popularizando.

Por consiguiente, el principal punto es contar con el entrepreneurship como un valor capital de la cultura organizativa y no dejar que este aspecto recaiga sólo en el fundador de la empresa (si es que pensamos en empresas familiares) o en el CEO o el departamento de innovación. A partir de aquí, como en tantas y tantas cosas, las personas son clave.

En los equipos, debemos también incorporar talento emprendedor. Incorporemos directivos con capacidad de liderazgo para impulsar el permanente ejercicio de la innovación en la búsqueda de nuevas oportunidades que aseguren el crecimiento a medio y largo plazo de la empresa.

A más talento en la organización más probabilidades de éxito.

que hacer?

1) Creemos sistemas que permitan el ejercicio de la innovación

2) No castiguemos a quien se equivoca cuando propone cosas nuevas

3) Desarrollemos sistemas de remuneración que premien el carácter emprendedor, sobre todo, sus resultados.

Desde el punto de vista organizativo, parece claro que organizaciones muy jerárquicas son poco propicias para crear esta cultura. Por el contrario, organizaciones en red, donde surgen unidades de negocio con objetivos muy claros facilitan la puesta en marcha de estas políticas.

En conclusión, es fundamental que esta manera de pensar ("gestión emprendedora") se instale absolutamente en las mentes y el trabajo de los dueños o las cúpulas de las organizaciones. A partir de ahí, fluirá a toda la organización.Ciertamente, el mundo está avanzando a mayor velocidad que nunca y tener organizaciones emprendedoras será la única fórmula que pueda asegurar niveles de competitividad a futuro.

Manuel Bermejo Sánchez

Director de Programas para la Alta Dirección

Instituto de Empresa

DE DONDE VIENEN LAS IDEAS

Sir Richard Branson aún recuerda las miradas sarcásticas de los encumbradísimos ejecutivos de aerolíneas cuando fundó Virgin Atlantic Airways, 22 años atrás. En aquel momento, el CEO de American Airlines declaró: "¿Qué sabe Richard Branson del negocio aéreo? Él viene del mundo del entretenimiento".

Pero el tiempo demostró que Richard sabía mucho más que los dinosaurios de aquel negocio. Con la excepción de Southwest, todas las aerolíneas norteamericanas sufrieron descalabros financieros o quebraron (con el paradigmático mega derrumbe de PanAm). Pero Virgin resistió a las tempestades.

¿Cuál es el secreto de Branson? ¿Cómo ha hecho para convertirse en una máquina de tener éxito en todos sus negocios?

Según el artículo The Enlightenment of Richard Branson de la publicación Fast Company, el ya legendario Richard ha sido de los primeros en comprender (pero comprender realmente) la importancia de la atención al cliente en cualquier industria. A lo largo de su fantástica carrera, siempre ha aplicado una misma estrategia de ingreso a los mercados. Branson invierte en industrias donde las empresas tratan inexplicablemente mal a los clientes. Con el tiempo, les demuestra que hacer sentir al cliente como un rey es la clave de la fidelidad. Así, todas sus innovaciones tienen el objetivo de mejorar la experiencia del cliente.

Esta forma de hacer negocios ha convertido a Virgin en una marca adorada con ingresos por más de 10 mil millones y a su fundador en un multibillionario cercano a la cúspide del ranking de Forbes.

Lo que todos quieren saber: ¿de dónde le vienen las ideas?

En realidad, no hay nada de genial en su método. Branson es un gran observador que se inspira en su experiencia cotidiana. Veamos... En un viaje en avión, según cuenta, él quería acercarse a una bella señorita sentada en la otra fila. Pero grande fue su desilusión cuando tuvo que quedarse clavado en su asiento porque la nave no tenía un lugar de esparcimiento. Sin embargo, la frustración le dio una idea fantástica: introducir bares de parado en la flota de Virgin.

En otro vuelo, la manicurista de su mujer le ofreció un tratamiento de uñas y masajes a bordo. A Branson jamás se le había ocurrido aprovechar el tiempo muerto del viaje para el cuidado de la salud. Hoy, Virgin Atlantic Airways tiene unos 700 masajistas en su staff.

Es cierto, poner a los clientes como prioridad no es sencillo en un ambiente corporativo obsesionado por palabras menos simpáticas como costos y eficiencia. Branson lo sufrió en carne propia cuando quiso incorporar los "seatback videos" (asientos con pantallas de video incorporadas) que permite a los pasajeros escoger la película que desean ver a bordo en lugar de conformarse con la que eligió la aerolínea. El sistema costaba ocho millones de dólares, recuerda Branson. Y la compañía estaba corta de fondos. Le costó una enormidad conseguir el financiamiento. Finalmente, lo logró. Y, con el tiempo, todos los competidores lo imitaron.

En definitiva, advierte el artículo de Fast Company, si de algo puede vanagloriarse Sir Richard Branson es de ser un fanático del servicio al cliente. Mientras muchos directivos eligen lo más fácil o barato, él ofrece un enfoque alternativo: "Mire a su negocio y pregúntese: ¿Así quiero ser tratado yo si fuera un cliente?"

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